Автор: Кеннет Саука (Kenneth Saukah), вице-президент и директор консалтинга по системам конкурентной разведки компании Fuld & Company, Inc. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
Специально разработанные методы анализа разведывательных данных позволяют правильно интерпретировать параметры внешней среды компании и помочь процессу принятия стратегических решений.
Для этого нового типа анализа бизнеса нужно собирать и интерпретировать неколичественные оценки и данные о финансовом положении компании, продажах и деятельности на рынке. Конечный результат такой аналитической работы — это ответ на вопрос о том, что происходит во внешней среде и что это означает для компании.
1. Метод альтернативных исходов (Alternative Outcomes)
Предлагает несколько объяснений для конкретной проблемы конкурентной разведки. Он полезен, если аналитик получил противоречивые или неясные данные из нескольких источников, если пользователь требует обсудить несколько возможных сценариев развития событий или нужно получить оценку долговременной перспективы.
Недавно мы провели анализ сценариев на длительную (семилетнюю) перспективу для одной из европейских телекоммуникационных компаний. Сценарии разрабатывались для сравнения радикально отличающиеся друг от друга типов телекоммуникационной среды — внутренней (существующей внутри данной страны) и международной.
Параметрами среды, на основе которых строились сценарии, были: характер нормативной регуляции отрасли, технологии, особенности рынков, острота конкуренции и степень консолидации отрасли. Простое обсуждение таких интеллектуальных моделей может быть полезным для консолидации процесса принятия решений и его фокусирования на одной или нескольких основных целях компании.
Анализ сценариев также позволит выявить слабые места в общей стратегии, нехватку активов в портфеле компании или даже обосновать необходимость мониторинга определенных параметров и индикаторов состояния среды как одного из направлений процесса конкурентной разведки.
2. Анализ возможностей (Opportunity Analysis)
Позволяет аналитику поставить себя на место руководителя, принимающего решения, и определить потенциальные действия компании. Этот метод позволяет «высветить» риски и возможности, с которыми сталкивается компания, стремящаяся повлиять на конкурентную ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?», а не «Нужно ли действовать?»
Первый шаг для применения анализа возможностей — переформулировать проблему конкурентной разведки в терминах руководителя, принимающего решения. Например, предположим, что вы озабочены потенциальным влиянием новой технологии, которая может понизить «барьеры входа» в отрасль и вызвать приток в нее новых конкурентов.
Традиционный подход к анализу данных предполагает, что вы изучите эту технологию и те способы, с помощью которых ее могут использовать конкуренты для выхода на конкретный рынок.
Анализ возможностей предлагает другой подход: нужно сосредоточить внимание на тех мерах, которые может использовать ваша компания, чтобы затруднить конкурентам использование новой технологии. Например: заключение лицензионных соглашений с ограниченным числом партнеров или пересмотр собственной стратегии развития с тем, чтобы выработать новые более совершенные технологии.
3. Метод анализа от противного (Linchpin Analysis)
Направлен на то, чтобы заставить аналитика изменить или вообще отказаться от своих базовых предположений относительно конкурентов и переосмыслить направления своего анализа. Этот метод позволяет избежать стереотипов, снижает эффект «огруппления мышления» и других снижающих качество анализа последствий «бюрократического стиля» работы организаций.
Данный метод побуждает аналитика тщательно рассматривать все возможные объяснения и варианты действий конкурента или другой компании, а также помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее правдоподобного», на первый взгляд, объяснения.
Можно предложить такой пример. Телекоммуникационные компании часто озабочены структурой цен конкурентов и делают предположения относительно того, выше или ниже затраты конкурентов по отношению к их собственным. Эти предположения часто мешают аналитикам объективно оценивать действия конкурентов на рынке.
Метод анализа от противного предлагает вам оценить поведение конкурента исходя из предположения, что его структура затрат прямо противоположна его предположениям. Потом аналитик может рассмотреть альтернативные объяснения ситуации, о которых он мог бы не догадаться, если бы остался в плену своих собственных предположений о конкурентах.
4. Метод анализа событий (Event Analysis)
Выделяет те или иные события, происходящие во внешней среде компании, показывает тенденции. Этот прием в разной степени используют все аналитики.
Если этот метод используется строго и систематически, он может обнаружить важные тенденции в конкурентной среде компании и служить средством раннего предупреждения, поскольку позволяет заметить изменения в деятельности конкурирующих компаний.
Простая хронология действий конкурентов, анализ недавних покупок компаний, данные о географии активности конкурента — все это отличные примеры применения метода анализа событий.
5. Анализ конкурирующих гипотез (Analysis of Competing Hypotheses)
Позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения относительно действий конкурентов. Он также дает аналитикам проверить согласованность собранных разведывательных данных, а также обнаружить сомнительные или нуждающиеся в дополнительном анализе разделы отчета.
Человеческая природа часто не позволяет применить проверку последовательности и согласованности данных, описанную выше. В типичном случае аналитик просматривает разведывательные данные и выбирает какую-то одну гипотезу, которая, с его точки зрения, объясняет, что и почему происходит (а другие возможные гипотезы не рассматривает).
Аналитик будет придерживаться этой выбранной гипотезы до тех, пока она не будет опровергнута. Тогда он выберет другую и будет действовать так же, как и в первом случае, пока не найдет «правильную» гипотезу.
Недостаток такого подхода состоит в том, что, перебирая гипотезы по одной, изолированно, аналитик упускает шанс оценить и сопоставить весь массив собранных данных со всеми возможными гипотезами. Гораздо лучше оценивать одновременно сразу несколько возможных гипотез, сопоставляя их друг с другом и собранными данными.
Это не только позволяет четко определить, какая из гипотез лучше всего подтверждается собранными надежными (как хотелось бы верить) данными, но и проверить достоверность различных источников информации.
Научитесь получать нужные данные методами конкурентной разведки изучив курс «Конкурентная разведка»:
