Проекция принципов менеджмента Деминга на российскую практику

Принципы Деминга

Проекция на российскую практику

1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему.

2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.

Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качество поставок.

5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства.

В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским.

7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

«Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе».

9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Российский тезис — остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих, например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам.

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

Дайте возможность рабочим и служащим трудиться — вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить.

13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть.

14. Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег — источник денег. А источник денег — это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах.

Болезни американских компаний

Проекция на российскую практику

1. Отсутствие постоянства целей. В намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.

Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиниться запросам рынка и соответствующим образом изменяться.

2. Сиюминутная выгода. Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из интересов перспектив развития.

«скрытая выгода». Выгода для части менеджеров но не для компании. Отсутствие реальных собственников и рынка ценных бумаг, бесправие рядовых акционеров, получивших свои доли по распределению, отсутствие контроля со стороны государства за пакетами госсобственности приводят к положению, когда менеджеры используют капитал, в том числе средства производства в своих интересах, скрывая истинные доходы, не выплачивая дивиденды.

3. Системы аттестации и ранжирования персонала. Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, оплаты по труду оказывают разрушительный эффект.

В России нет открытых правил карьеры, критериев и оценки качества работы работников. Отсутствие открытых правил карьерного продвижения, конкурсов, резервных руководителей приводит к перемещению карьерной борьбы в подковерную область, используя интриги, доносы, «подставки» и прочие прелести «карьероальпинизма».

4. Перескакивание управляющих с места на место. Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.

«Начальник — до смерти». Менеджеры, однажды оказавшиеся на руководя тих должностях (как остроумно говорят, «на руководящих постах»)

, уже, как правило, не возвращаются со своих постов» на более низкие ступени: они перемешаются либо горизонтально, либо вверх. Если он

«свой» в руководстве, его не бросают, как бы плохо он ни работал. Сговор важнее эффективности. Ротация отсутствует. Отсутствует ролевое отношение к руководящей работе: «Сегодня я играю роль руководителя, завтра исполнителя, но все роли играю хорошо». Продвигаясь вверх по карьерной лестнице, человек получает власть над другими людьми. Психология власти заменяет психологию ответственности и полномочий, главным становится удержание власти, которая позволяет унижать большее число людей, унижаясь перед меньшим. Слово «начальник» с тем оттенком, с каким его используют в народе, передает суть сложившейся подмены. Это очень тяжелая болезнь наших компаний, да и не только компаний.

5. Использование только количественных критериев. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.

управление компанией без цифр и количественных показателей только на основе стереотипов, интуиции, мнений и ощущений. «Русская рулетка».

В США

В России

1. Надежды на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».

Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать.

2. Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги.

Неплохо было бы составить опись импортного оборудования, цена которого, наверное, превышает внешний долг России.

3. Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

Нежелание знакомиться с примерами, даже если они рядом. Видимо, не хочется портить себе настроение.

Незнание комфортно.

4. Наши проблемы — другие. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны.

Мы уникальны и самобытны как дети. Однако пора взрослеть и учиться. Начальные школы открыты для всех.

5. Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия «менеджер» и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею.

Заимствование на Западе с запаздыванием устаревших подходов менеджмента. Необычное легкомыслие толкований, нулевая весомость слов.

6. Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.

Почти нулевая подготовка менеджеров и специалистов в промышленности в области статистических методов. В целом промышленность антинаучна и антиинтеллектуальна. За последние годы многие научные работники, имеющие степени кандидатов и даже докторов наук, потеряли работу по профессии. Но очень немногие компании приглашают на работу ученых.

7. Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами. Занимался бы, если бы мог!

это отделы технического контроля качества и ничего кроме инспекции качества они делать не умеют: ни проводить анализ и улучшение процессов, ни создавать системы качества. Присвоение начальнику ОТК внеочередного звания — заместителя генерального директора по качеству — не меняет сути положения, а усугубляет положение последнего, так как увеличение ответственности не сопровождается соответствующим ростом полномочий.

8. Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих.

Качество труда очень низкое, но оно не повышается само собой. Нужны системные усилия менеджмента, чтобы вернуть рабочих в системы управления. Одна из первых задач: научить соблюдать требования к документации.

9. Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями упомянутых выше «надежд на пудинг быстрого приготовления» и мы внедрили управление качеством». Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. — все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.

10. Предположение, что удовлетворение техническим требованиям — это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение — барьер на пути к улучшению.

несоблюдение технических требований, болезнь «тройной стандарт».

11. Заблуждение теории «ноль дефектов». Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов.

12. Неадекватные испытания прототипов. Прототип — единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без значения вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования.

13. Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют.

сделать им систему качества «под ключ». На вопрос «Как руководители понимают формулу «под ключ»?», они ответили: «Вы все делаете сами, нас не отвлекаете, получаете сертификат, мы вам платим хорошие деньги». Мы с ними не договорились, но они купили себе «консультантов».