Автор: Борис Суренович Caркиcян, кандидат технических наук, практический психолог, более 10 лет проводит корпоративные тренинги по развитию персонала, ведению переговоров и технологиям продаж.
Для разработки плана переговоров и их проведения на хорошем профессиональном уровне необходима определенная подготовка. Эта подготовка включает в себя достаточно широкий спектр вопросов, который можно разложить на три основные составляющие обеспечения переговорного процесса:
- информационная;
- психологическая;
- тактическая.
Это и есть базовые элементы подготовки к проведению переговоров. Они предопределяют ваше поведение на переговорах и являются основой для выбора стратегии, методики и приемов для их реализации. Определим несколько подробнее каждый из базовых элементов.
Информационная подготовка. Сбор информации — один из важнейших этапов подготовки к переговорам. Информацию условно можно подразделить на три категории:
- информация о собственных целях, планах и условиях, определяющих решение задач;
- информация о партнере. Эта информация никогда не бывает чрезмерной. Она включает в себя личностные характеристики оппонента, финансовое положение его фирмы, особенности продукции, его деловые связи и т. п.;
- информация о внешней среде, в которой идут переговоры. Под внешней средой здесь понимается политическая обстановка, ситуация на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.
Психологическая подготовка. Включает в себя два основных аспекта:
- личная психологическая подготовка;
- общая психологическая подготовка, необходимая для создания определенного климата переговоров.
Тактическая подготовка. Включает разработку таких тактических приемов, применение которых позволяет «вести другую сторону» и добиваться поставленной цели с минимальными потерями.
Информационная подготовка. Информация о партнерах имеет определяющее значение и может существенно повлиять на результаты переговоров. Это аксиома. Однако в некоторых случаях бытует мнение, что высокий профессионализм переговорщика может с лихвой компенсировать отсутствие необходимых сведений о партнере.
1. Анализ собственной позиции
Постановка задачи. Прежде чем вступать в переговоры, определите, в чем состоят наши интересы, каков может быть результат, чем можно пожертвовать для его достижения. Только после всесторонней оценки этого можно поставить перед собой цель.
Определение цели на первый взгляд кажется несложной задачей, так как можно предположить, чего конкретно добивается любой участник переговоров. Но все обстоит далеко не так просто, если рассматривать стратегический смысл вопроса. Он не в том, «чего я хочу добиться на этих переговорах?», а в том, «почему я хочу этого добиться?» В этом контексте сам акт переговоров оказывается подчиненным более всеобъемлющей цели, которая решает более широкий круг задач, выходящих за рамки темы переговоров.
Чтобы квалифицированно сформулировать постановку задачи, необходимо ответить на ряд вопросов:
- минимально допустимый вариант;
- максимально возможный вариант;
- план действий, если соглашение не будет оформлено;
- каковы альтернативы обсуждаемому соглашению.
Определитесь, в чем состоят ваши интересы, каким должен быть результат, каковы альтернативы его достижения и чем можно пожертвовать для его достижения. Эта информация является основой для определения цели переговоров.
Минимально допустимый вариант. В некоторых случаях он определяется достаточно просто. Например, при закупке и последующей перепродаже товара можно спрогнозировать худший вариант и вытекающие из этого накладные расходы. Здесь в первую очередь большую роль играет опыт и способность предвосхищать положение на рынке.
В других случаях для определения минимального варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Иногда такой анализ может привести к парадоксальным на первый взгляд результатам.
Допустим, вы хотите продать свое маленькое кафе. Тут можно рассмотреть ряд вариантов. Может быть, подготовить себе преемника, передать ему кафе, а самому заняться новым бизнесом? А может, сдать часть помещения кафе под игровые автоматы? А может быть, если место позволяет, открыть при кафе книжный магазин?
Таких вариантов может быть достаточно много. Распишите каждый из них и оцените с экономической точки зрения. Сравнивая перспективность и привлекательность различных вариантов, вы сможете определить минимальный уровень своих требований в предстоящих переговорах. В некоторых случаях такой анализ вариантов может привести к неожиданным, казалось бы, результатам.
Для определения минимально допустимого варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Оцените каждый из них. Сравнивая перспективность и вероятность различных вариантов, определите минимальный уровень своих требований.
Максимально возможный вариант. Каким бы мог быть наилучший исход переговоров? Речь идет не о том, на что вы рассчитываете, а о том, что можно было бы ожидать, разворачивайся события по-вашему. Этот вариант и определяет начальный уровень ваших требований. Максимальные требования обеспечивают вас «запасом прочности», а оппонента заставляют отнестись к вашим требованиям серьезнее. С другой стороны, начальная цена и сумма сделки совпадают редко. Несомненно лишь одно — вы никогда не получите больше, чем запросили сами.
Однако уровень требований должен отражать состояние дел на рынке. Стоит в своих требованиях выйти за пределы разумного, как оппонент тут же докажет их несостоятельность, тем самым сводя на «нет» любой план, который вы заготовили накануне. Чтобы этого не произошло, лучше всего подкрепить свои доводы документально. Приготовьте отчеты, счета, предложения конкурентов — любые материалы, которые только удастся собрать.
Уровень максимальных требований должен отражать состояние рынка. Существенное неразумное повышение пределов по стоимости или другим параметрам дает хороший повод для доказательства несостоятельности требований. Рекомендуется доводы подкреплять документально (отчеты, счета, данные конкурентов).
Недостатки позиций, основанных на предельных вариантах. В результате давления или иных обстоятельств переговоры могут завершиться сделкой, от которой вы должны были бы отказаться. Участники переговоров обычно пытаются защитить себя от такого результата, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти — свой «предел». Когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете заплатить. Если вы что-то продаете, пределом является самая низкая, приемлемая для вас, цена.
Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Если с вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, совместно определенный предел дает гарантии, что вам не придется довольствоваться меньшим. Эти гарантии следуют из того, что в вашей команде никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться меньшим.
Вы можете обезопасить себя: посылая сотрудника на переговоры, оговорите с ним соответствующий предел.
Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот прием ограничивает ваши возможности пользоваться информацией, которую вы получаете во время переговоров. По определению предел — это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас изменить предел, вы лишаете себя возможности слушать.
Предел также подавляет воображение. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений. Почти каждые переговоры предоставляют более одного варианта решения.
Если нижний предел установлен, легче сопротивляться нажиму. Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой ограничения. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений.
Для разработки альтернатив обсуждаемому решению необходимо разработать способ, который даст возможность экономически оценить любое соглашение. Этот способ оценки защитит вас от принятия невыгодных условий и отказа от условий экономически выгодных, но не столь очевидных на первый взгляд.
Подготовьте план действий, если соглашение не будет достигнуто. Какими бы ни были радужными надежды на заключение сделки, всегда полезно иметь план действий на случай, если соглашение не будет достигнуто. Проработка альтернативных возможностей для проведения сделки с другими партнерами только усилит ваши позиции на этих переговорах. Рассмотрите несколько реальных вариантов. Вы не должны потерпеть фиаско ни при каких обстоятельствах.
2. Информация об оппоненте и фирме
Информация об оппоненте. Очень важно знать как можно больше о людях, с которыми вы собираетесь вступить в переговоры.
Большинство людей предсказуемо. Персональный стиль поведения сказывается во всем, что бы они не делали, включая и переговоры. Прежде чем встречаться с оппонентом, постарайтесь выяснить у его друзей, врагов и тех, кто имел с ним контакт, особенности его характера. Выясните, где он живет, кто его окружает, круг его интересов.
Наиболее ценной является информация о стиле поведения его на переговорах: способность отстаивать точку зрения, стремление к жесткости или к компромиссу, способность адекватно и быстро реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию на переговорах. Это очень важная информация, особенно в тех случаях, когда предстоят длительные совместные работы и первый удачный контакт предопределяет дальнейший уровень отношений.
Важно побольше узнать о прошлом оппонента, проанализировать его предыдущие сделки и деловые предприятия, особенно потерпевшие неудачу. Очень часто неудачи говорят о людях больше, чем победы. Тщательно рассмотрев причины провалов, вы лучше поймете способ мышления оппонента, его образ действий и психологический настрой. Все это поможет лучше понять его интересы и даст преимущество на переговорах. Исследуйте, какие предложения он выдвигал сам и какие предложения противоположной стороны отклонил, насколько гибко вел торг и поддавался эмоциям.
В некоторых случаях указанная информация труднодоступна и является явно недостаточной для вступления в контакт. В этой ситуации может быть применен метод получения информации посредством лиц, которые по вашему указанию вступают в переговоры. Эти переговоры чистейший блеф, так как при их проведении отрабатываются все наиболее важные для вас аспекты, выясняется подробная информация о реакции оппонента на интересующие вас вопросы, но в конечном итоге переговоры «срываются». И вот теперь, получив всю информацию, вы начинаете переговоры. Это довольно трудоемкий, но очень действенный способ получения информации. Вопрос в другом: насколько этично его применение?
Информация о фирме. Очень часто информация о личности оппонента и информация о фирме, которую он представляет, взаимосвязаны. И все же о состоянии фирмы имеет смысл говорить отдельно.
Для полноценного анализа деятельности фирмы можно с успехом использовать официальные источники: бюджетно-финансовые планы, публикации и отчеты, рекламу и публичные выступления.
Почти вся информация, которую, как вам кажется, трудно получить, может быть добыта так называемым прямым методом с помощью телефона. В этом случае необходимо продумать такие косвенные вопросы, которые давали бы ответ на интересующие вас вопросы. Просто удивительно, как много закрытой информации можно получить таким образом. В это иногда трудно поверить, но это так. Чтобы убедиться в этом, организуйте такой звонок к себе фирму и посмотрите, что из этого выйдет.
Один из наиболее успешных способов получения информации о фирме — это посещение помещения фирмы. Находясь в приемной, посмотрите печатные материалы: рекламные проспекты, корпоративные бюллетени, журналы для рабочих и служащих — везде могут быть сведения для «внутреннего пользования», полезные вам. Обратите внимание на встречающиеся имена и должности людей; ознакомьтесь со списком намеченных мероприятий, новых приобретений или с производственными извещениями.
Если появится возможность, постарайтесь уйти от опеки сотрудников фирмы и побывайте в фирменном кафе, в местах курения и скопления людей. Вы получите неформальную информацию о фирме, почувствуете климат в ней. Все это позволит в дальнейшем правильно спланировать переговоры.
Если неофициально или с помощью подставных лиц посетить фирму не удается, а впереди достаточно сложные переговоры, можно запланировать встречу. В этом случае полезно для начала встретиться с партнером и изложить свою идею, ее преимущества. Для вас это было бы чем-то вроде «разведки боем». На такую встречу не берут подготовленных материалов, и она не затягивается. Получив необходимую дополнительную информацию о фирме и оппонентах, вы планируете следующую встречу как главную в серии.
Любые договорные обязательства содержат определенную долю риска, который можно существенно снизить, если вы позаботились о получении достаточно полной информации о фирме, с которой собираетесь взаимодействовать. Информацию можно получить прямыми методами из официальных источников и косвенными путями опроса и контактов с сотрудниками фирмы.
Информация о внешней среде. Под внешней средой мы понимаем здесь политическую обстановку, ситуацию на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.
Вся эта информация достаточно обширна. Крупные фирмы имеют соответствующие аналитические и юридические отделы, задача которых — отслеживать все нововведения в законодательстве и на рынке. Для малого предприятия иметь такие отделы зачастую не под силу. В этом случае для проведения переговоров привлекаются эксперты и консультанты. В любом случае, всегда полезно выписывать издания аналитического характера, чтобы быть в курсе событий на рынке и в мире.
В настоящее время можно получать любую интересующую вас информацию, привлекая консультантов, но опыт проведения переговоров свидетельствует: никакие магнитные или иные носители информации не заменят вам собственной эрудиции.
Читайте законы, законодательные акты, указы, постановления, распоряжения любого рода, относящиеся к вашей сфере деятельности. Предстоит встреча с кем-либо, работающим на ином поприще, — изучайте все законы, относящиеся к его сфере деятельности; возникнет спор — победа будет за вами.
Не принимайте цитату оппонента из закона на веру. Будьте внимательны, запомните — какой закон цитируется. Если он не назван, не стесняйтесь — спросите номер статьи закона и приложения к нему. Изучите закон хотя бы перед вторым раундом переговоров, если это не удалось сделать раньше.
Защитите свои тылы. При вступлении в переговоры вы чаще всего считаете, что партнер будет располагать той информацией о вас и вашем бизнесе, которую вы будете ему поставлять. Однако далеко не всегда ваш уверенный тон и вид могут скрыть ваши слабые места. Возможно, у вас сейчас долги, вы не обладаете опытом проведения крупных сделок, не сильны в расчетах и не очень компетентны в некоторых вопросах.
По всем этим вопросам необходимо предпринять защитные меры:
- что можно — скройте; вы не обязаны давать порочащую вас информацию;
- заготовьте необходимое объяснение тому, что скрыть нельзя;
- переговорите с теми, кто может дать о вас информацию, до того как это сделает ваш оппонент;
- наймите консультанта по вопросам, в которых вы недостаточно компетентны сами;
- приучайте себя делать паузы, дайте себе время подумать, прежде чем вы начнете говорить.
Внимательно проанализируйте свои слабые места и позаботьтесь об их защите. Заранее подготовьте необходимые объяснения по поводу своих слабостей, что можно — скройте, наймите консультантов по вопросам, в которых ваша компетенция недостаточна. Постарайтесь до переговоров сформировать определенное отношение к вам оппонента.
Мы рассмотрели основные вопросы, связанные с информационной подготовкой. Каждая конкретная ситуация требует своего объема необходимой информации, и ее меру определяет переговорщик, исходя из своего опыта, здравого смысла и интуиции.
3. Психологическая подготовка переговоров
Закономерности работоспособности. Нередко переговоры — это состязание, требующее большой выдержки, воли, быстрого анализа и принятия решений. Все это требует больших затрат: волевых, умственных и физических. Основная задача психологической подготовки состоит в том, чтобы к началу переговоров вы были в наилучшей форме. Для этого необходимо знать особенности своего характера и физические возможности организма. Это позволит применить восстановительные мероприятия для сглаживания естественных спадов работоспособности и поддержания оптимального режима труда и отдыха.
Работоспособность бизнесмена характеризуется пятью периодами.
1. Период адаптации к деятельности длится 20-30 минут. По мере приложения волевого усилия работоспособность возрастает до полного включения механизмов автоматического, стереотипного действия.
2. Период оптимальной работоспособности, при котором производительность удерживается на высоком уровне и волевые усилия незначительны. Продолжительность периода 3-4 часа.
3. Период компенсации. Уровень работоспособности продолжает оставаться устойчивым, но требует выраженных волевых усилий, направленных на преодоление утомляемости. Период продолжается 1-2 часа.
4. Период неустойчивой компенсации. Характеризуется колебаниями работоспособности, но без закономерной тенденции к снижению. Появляются явные признаки утомления. Период продолжается 1-2 часа.
5. Период снижения работоспособности. Производительность падает на 20-25%. Появляются признаки усталости. Продолжительность периода 1-2 часа.
На фоне типичной динамики проявления работоспособности некоторые изменения могут быть обусловлены психологическими и физиологическими причинами. Наиболее часто снижение работоспособности связано с перерывом в работе и с психологическим угнетением.
Перерыв в работе для приема пищи приводит к снижению работоспособности, которая не сразу восстанавливается после обеда.
Угнетающее воздействие на людей, участвующих в переговорах, отрицательных эмоций, вызванных неприятными известиями, обидными замечаниями, оскорблениями, нельзя недооценивать. Угнетенное состояние может существенно снизить работоспособность и привести к ошибкам, за которые потом придется дорого платить.
При проведении переговоров с учетом изложенного необходимо обращать внимание на следующее:
- необходимо знать динамику работоспособности, чтобы корректировать свою деятельность при проведении переговоров;
- колебания бдительности (осторожности) переговорщика связаны с изменением работоспособности. Это важно при принятии ответственных решений;
- длительные перерывы при проведении переговоров приводят к спаду не только работоспособности, но и внимания. Отсюда большой риск допустить ошибку при решении задач;
- снижение работоспособности в конце дня или недели требует снижения ритма и величины нагрузки в это время и особого внимания к профилактике принятия неудачных решений и срывов.
Учет этих особенностей является существенным и может быть использован оппонентом. Мало кто удержится от соблазна использовать «безобидные» приемы, позволяющие снизить работоспособность оппонента на 25-30% без каких-либо явных усилий.
