Автор: Александр Евгеньевич Лузин, эксперт учебного центра Международной организации труда (Турин, Италия), кандидат экономических наук, член Американской академии менеджмента, международный консультант по управлению.
Под парадоксальной понимается реальная ситуация, которая кажется невероятной, поскольку противоречит здравому смыслу. В наше время, когда рынок перешел из рук производителей в руки оптовых покупателей, положение, в которое попадает все большее число компаний — производителей потребительских товаров, с полным основанием можно назвать парадоксальным.
Во-первых, приходится производить все более мелкие партии товара при постоянном росте номенклатуры и непрерывно сокращающемся жизненном цикле изделий.
Во-вторых, производители уже не могут рассчитывать на долгосрочные контракты и вынуждены действовать в условиях высокой неопределенности, не имея возможности отказаться от любого незапланированного заказа.
В-третьих, сроки поставки диктует заказчик, причем осуществлять их приходится по системе just-in-time (точно вовремя). К тому же компании-производители не могут замораживать оборотные средства в продукции, выпущенной «про запас». И все это в условиях, когда им приходится непрерывно снижать отпускные цены — невероятно, но факт. Для разрешения парадокса в словарь производителей помимо двух ключевых терминов, эффективность и качество, вошли еще два новых: гибкость и адаптируемость.
При анализе феномена организационной гибкости и адаптируемости напрашивается аналогия с резиной и пластилином. Достоинство резины — в ее эластичности, в том, что после многократных растяжений она не теряет свою первоначальную форму и свойства.
Примерно то же требуется от современного производственного предприятия: при необходимости растягивать, как «гармошку», или сокращать до минимума свою производственную программу, безостановочно переналаживать оборудование, осваивая выпуск новинок, непрерывно вносить изменения в производственный процесс и при этом постоянно снижать себестоимость продукции. Такое поведение компании называется «оперативной гибкостью».
Достоинство пластилина в том, что, в отличие от резины, после каждого изменения он сохраняет приданную ему новую форму. Нечто подобное требуется и от организационного механизма компании, когда кончается запас оперативной гибкости или происходят крупные изменения в деловой среде, требующие адекватной реакции в организации и управлении компанией. Вообще, процесс организационных изменений должен идти не в дискретном, а в непрерывном режиме, без сбоев в функционировании производственной системы.
Потребность в оперативной гибкости растет с каждым днем. При этом увеличивается как амплитуда колебаний (уменьшение размера выпускаемых партий, переход от долгосрочных к краткосрочным контрактам), так и вариантность отклонений (лавинообразный рост числа модификаций и постоянное обновление номенклатуры, переход к массовой персонализации выпускаемых изделий и услуг). Все это порождает необходимость кардинальных изменений, создание гибких производственных систем.
Сравним традиционную и «гибкую» организации:
| Традиционная организация | «Гибкая» организация |
| Специализированное оборудование, жестко увязанное в единый поток для массового выпуска продукции | Гибкие автономные производственные модули, легко перестраиваемые роботизированные участки, проектные системы САМ/CAD, непосредственно связанные с компьютеризированными технологическими комплексами |
| Индивидуальная, пооперационная организация труда | Временные, автономные целевые, многодисциплинарные производственные команды |
| Иерархические вертикальные коммуникационные системы | Разветвленные, сетевые информационные системы, выходящие за рамки компании, с упором на горизонтальные связи |
| Жестко фиксированное размещение персонала | Размещение персонала в офисных пространствах типа «открытый план» |
Сегодня все чаще даже наиболее гибкие предприятия ощущают дефицит эластичности — диапазон растяжения производственной «резины» оказывается недостаточным. Так что помимо внутренних ресурсов эластичности компании активно используют потенциал внешних источников повышения гибкости, получая результат за счет:
- аутсорсинга и косорсинга;
- межфирменной кооперации;
- использования временной рабочей силы;
- временной арендой помещений и оборудования.
Наивысшая гибкость обеспечивается становлением «виртуальных компаний» и сверхгибких сетевых систем, вобравших всю совокупность внутренних и внешних форм обеспечения гибкости.
Теперь о «пластилине». Для того чтобы соответствовать изменившимся условиям, обеспечить повышение уровня организационной эластичности, нужна перестройка — адаптация организационного механизма, перевод его в качественно новое состояние. Причем наибольший успех сопутствует компаниям, способным проводить адаптацию с минимальным отставанием, а если возможно, то и с опережением изменений в корпоративном окружении.
Для повышения организационной «пластичности» компании мирового класса решают триединую задачу:
- Повышение «чувствительности» к изменениям в корпоративном окружении, своевременно сигнализирующим о необходимости проведения организационной адаптации.
- Развитие способности компании непрерывно «обучаться», черпая знания и идеи из всех возможных источников внутри и вне компании.
- Формирование механизма трансформации накопленных идей и знаний в небольшие организационные изменения. Нередко эволюционные изменения со временем выливаются в революционные. В этом процессе особое значение имеют изменения сложившихся поведенческих стереотипов и организационной культуры.
Невозможно перейти к гибким формам организации производства и обеспечить требуемую «пластичность» организационного механизма без кардинальной перестройки системы управления компанией.
Традиционная иерархическая структура должна уступить место «плоской» самоадаптируемой структуре, где принятие оперативных решений делегировано производственным подразделениям и целевым продуктовым командам, где налажено взаимодействие между отдельными службами и подразделениями и где возникающие проблемы решаются оперативно, без вмешательства руководства компании.
Матрица: Организационная гибкость/менеджмент
| Бюрократический менеджмент | Динамичный менеджмент | |
| Высокая гибкость и адаптируемость производственной системы | Внутренний организационный конфликт: потенциал гибкости блокирован | Гармония: потенциал гибкости реализуется полностью |
| Низкая гибкость и адаптируемость организации | Высокая жесткость: деструктивная стабильность | Высокое внутреннее сопротивление: трудности в реализации |
Как следует из приведенной схемы, для повышения организационной гибкости нужны одновременные изменения и в производственной системе, и в системе управления компанией. Однако на первом этапе приоритет должен быть отдан изменению «ментальных моделей» ключевого персонала компании, ломке старых стереотипов, открытию нового видения. Не менее важно ознакомить всех работников компании с идеями и задачами повышения гибкости и вовлечь их в этот процесс.
Многое в области повышения гибкости можно сделать за счет модификации основного оборудования, перепланировки производственных помещений, внедрения новых форм организации труда. Избрав путь постепенных изменений, вы приобретете необходимый опыт для проведения радикального реинжиниринга всех производственных процессов и самое главное — привьете персоналу вкус к работе в условиях постоянных изменений.
Изучите стратегические навыки управления организацией в курсе «Стратегический менеджмент»:
