Автор:
Мария Анатольевна Урбан, кандидат психологических наук, доцент, тренер-консультант центра REFA, преподаватель курса «Менеджмент» программы Executive MBA Академии предпринимательства и менеджмента им. Леона Козьминского (Варшава).
Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.
У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения мы провели опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров:
- «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».
- «У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».
- «Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».
- «Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».
- «Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».
Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных
В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.
Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в табл. 1.
Таблица 1. Матрица «компетентность — мотивированность»
| Мотивирован | Не мотивирован | |
| Компетентен | Мотивированные и компетентные | Немотивированные и компетентные |
| Некомпетентен | Мотивированные и некомпетентные | Немотивированные и некомпетентные |
Результаты классификации, т.е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, — это так называемый моментальный снимок, т.е. срез по текущему состоянию. Ваша задача — получить для себя этот «снимок» сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.
Как получить оптимальные результаты от каждого сотрудника? Мы предлагаем следующие схемы действий для каждой из групп.
Группа 1: мотивированный и компетентный. Оптимальный на данный момент сотрудник.
Рекомендуемые действия:
- Анализ индивидуальных мотиваторов.
- Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
- Создание плана индивидуального профессионального развития.
Группа 2: мотивированный и некомпетентный. Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями.
Рекомендуемые действия:
- Диагностика с целью выявления причины некомпетентности (недостаток знаний и навыков или несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей).
- Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника.
- Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника.
Группа 3: немотивированный и компетентный. Достаточно квалифицированный, но немотивированный сотрудник.
Рекомендуемые действия:
- Анализ индивидуальных мотиваторов.
- Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
- Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение.
Группа 4: немотивированный и некомпетентный. Данный сотрудник не соответствует полностью.
Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны.
Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления
Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.
Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.
Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных
Мы специально уточняли этот момент у опрошенных руководителей и часто слышали комментарии подобного рода: «На самом деле «грузишь», как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта». Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.
Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу
Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:
- страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока — образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;
- страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.
Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.
Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.
Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу
Вы имеете на это право, если:
- у вас есть время для решения стратегических вопросов;
- у вас есть время на необходимый отдых;
- ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.
Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.
Ловушки делегирования
Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.
Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.
Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.
Пример.
Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X.
Подчиненный: Что Вы, Иван Ceргeeвич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!
В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти.Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.
Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.
Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.
В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.
Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.
Переделегирование. Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.
Пример. Подчиненный: Иван Ceргeeвич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.
В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы — это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче.
Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания — сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?
Самоделегирование. Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.
Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).
Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что…». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.
Изучите сегодня
