Четырнадцать способов оптимизации проектных затрат

Автор:

Pиммa Рустамовна Xoдуc, управляющий партнер PR-сервиса «Прогрессор», преподаватель Школы бизнеса Дмитровской МТПП, внештатный консультант МЭРМ.

В современном менеджменте к процессам и функциям управления относится довольно обширный перечень вопросов. Однако в условиях экономического спада на первый план выступают новые требования, с учетом которых руководители вынуждены организовывать свою деятельность:

• требование к всесторонней оценке бизнеса, оценке жизнеспособности предприятия (область управления рисками);

• оценка целесообразности деятельности (в том числе вопросы повышения капитализации бизнеса, повышения ликвидности оборотных средств);

• необходимость детализированных обоснований (в режиме сравнительного анализа)для принятия управленческих решений по привлечению, использованию, распределению ресурсов;

• целенаправленное управление изменениями, внедрение нововведений и механизмов оптимизации затрат, поиск способов удержания рыночных позиций и перехода на качественно новый уровень развития.

Управленческие действия, осуществляемые в условиях экономического спада, должны быть максимально приближены к подходам; характерным для антикризисного менеджмента, стратегического менеджмента, управления проектами и риск-менеджмента одновременно.

Рассмотрим способы оптимизации проектных затрат.

1. Все оптимизационные процессы начинайте с себя.

Владелец бизнеса должен осуществлять любые оптимизационные действия, начиная с себя, и ставить знак равенства между репутацией компании и личной репутацией собственника бизнеса.

Исполнителей (сотрудников компании, аутсорсеров) за ошибки и недочеты можно наказать рублем (оштрафовать, взыскать неустойку, компенсировать убытки и т.п.) Но за ошибки владельца бизнеса придется расплачиваться ему самому: собственники в любом случае несут ответственность за свой бизнес.

В качестве прикладного инструментария по оптимизации расходов и затрат, возникающих из-за ошибок управляющих проектами, можно рекомендовать:

• классический метод расчета неустоек, позволяющим оценивать стоимость ошибочных действий в реальных показателях;
• один из способов расчета резервов экстенсивного характера

  (ER, Extensive Resources), где ER — величина безусловных потерь по вине руководителя, помноженная на фактическую ресурсоотдачу.

2. При наступлении неблагоприятных условий собственникам необходимо уделять повышенное внимание бизнес-процессам.

Известно, что средний период решения задачи наемными менеджерами в несколько раз превышает время, затрачиваемое собственниками предприятий на решение тех же задач.

Два собственника гораздо легче находят точки пересечения интересов, нежели собственник и наемный управляющий. Такой подход существенно экономит время и деньги, позволяет составить долгосрочную картину сотрудничества и основывается на большем доверии. Поэтому предприниматели стараются «выйти на самого главного» и обсуждать детали сотрудничества непосредственно с «хозяином дела», особенно при решении таких задач и наступлении таких условий, как:

• установление деловых контактов при организации нового бизнеса;
• реализация проекта;
• решение важных и срочных вопросов;
• наступление неблагоприятных условий деятельности для одной из сторон соглашения;
• взаимодействие с партнерами и ключевыми клиентами в условиях кризиса.

3. Видеть свой бизнес «насквозь» и обеспечить управление сквозными процессами.

Существуют восемь ключевых, сквозных бизнес-процессов:

• управление взаимоотношениями с потребителями;
• управление потребительским сервисом;
• управление спросом;
• выполнение заказов;
• управление материальными потоками;
• управление закупками;
• развитие продукта, создание добавочной стоимости;
• управление возвратными материальными потоками.

В отличие от обычного бюджетирования, антикризисное управление предполагает управление сквозными процессами, дающее не только цельную картину состояния дел, но и представление о динамике изменения ключевых параметров. Именно это позволяет принимать быстрые оптимизационные решения в процессе, а не по итогам деятельности. Это и есть то, что называется умением «держать руку на пульсе».

4. Придерживаться реалистичного взгляда на организацию работы и состояние дел, а также объективно оценивать деловые качества сотрудников и партнеров. Российские предприниматели при установлении деловых контактов и принятии решений часто руководствуются личными симпатиями и антипатиями. По словам одного из директоров компании: «Если в организации есть сотрудник, с которым приятно работать, то с организацией можно иметь дело. Нет такого человека — нет желания сотрудничать».

Однако выстраивание отношений на такой основе не дает каких-либо особых гарантий, особенно при наступлении неблагоприятных условий. Более того, взаимодействие с партнерами часто осложняется из-за стремления предпринимателей заключать различные «джентльменские соглашения».

Управление предприятиями и проектами в условиях экономического спада требует умения не принимать желаемое за действительное, устанавливать контакты, руководствуясь интересами компании, а не личными симпатиями, аргументированно определять цели и оценивать результаты.

5. Сначала диагностика — потом лечение.

Быстрое реагирование не всегда означает правильное действие. Стремясь биться на всех фронтах, руководители часто распыляют свою энергию, теряют время, затягивают решение одних вопросов и при этом проявляют неуместную поспешность в решении других задач.

Ставя задачу оптимизировать расходы, необходимо оценить устройство процессов, происходящих на предприятии, на предмет их соответствия проверенным временем подходам, методам и дисциплинам, в числе которых:

• анализ экономической деятельности предприятия;
• маркетинговый анализ;
• управление оборотным капиталом (включая управление запасами).

6. Обеспечить управление не только финансовым потоком (cash-flow), но и оборотным капиталом. К сожалению, некомпетентность руководителей в вопросах управления оборотным капиталом в деятельности многих российских компаний приводит к хаотичному или непродуманному, неаргументированному распределению средств и ресурсов. Это является довольно частой причиной возникновения ситуации внутрифирменного кризиса.

Управление оборотным капиталом — это комплекс задач, обеспечивающих процесс перехода (стратегию перевода) компании из текущего состояния в запланированное.Основными показателями эффективности использования оборотных активов являются: величина текущих активов и собственных средств, структура оборотных средств, оборачиваемость отдельных элементов оборотных средств, длительность финансового цикла, рентабельность собственного оборотного капитала до налогообложения.

7. Повысить ресурсоотдачу. Существует определенная зависимость величины оборотного капитала и прибыли. Опытные руководители постоянно контролируют динамику изменения прибыли в зависимости от величины оборотного капитала, тем самым имея возможность своевременного принятия решения о запуске новых проектов и осуществления соответствующих инвестиций.

К основным способам «избавления от балласта» относятся:

• необходимость оценки резервов экстенсивного характера, когда известна сумма дополнительного привлечения или размер безусловных потерь ресурсов;

• анализ логистической ценности. Проведение данного анализа дает представление о том, во что обходится компании содержание (хранение, учет и т.п.) балласта;

• структурирование товарных запасов;

• оптимизация товарных запасов. Неликвидный товар можно использовать в качестве «убыточного лидера», т.е. товара, продающегося с убытком, для привлечения покупателей;

• оценка профильных и непрофильных частей бизнеса. Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя и руководству, и рабочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее важные аспекты.

8. Чем проще, тем лучше. Организуйте свой бизнес в виде бизнес-единиц

(business unit) — отдельных активных структур бизнеса. Бизнес-единица полностью или частично экономически обособленна и отвечает за конкретный вид деятельности. Она может обладать полномочиями запуска процесса, контроля выполнения процесса, выполнения определенной функции процесса. Сравнивайте стоимость каждой бизнес-единицы с аналогичным рыночным предложением.

То, что вам обходится дороже, чем аналогичное предложение на рынке аутсорсинга, с большой долей вероятности окажется слабым звеном.

9. Знать доходность и контролировать динамику ее изменения. В качестве необходимого фирме уровня доходности можно рассматривать уровень доходности, требуемый инвестором, — совладельцем собственного капитала фирмы. Этот уровень зависит от уровня доходности конкурирующих инвестиций и соотношений рисковых вложений в собственные проекты фирмы и альтернативные товары фондового рынка. Очевидно, что при часто меняющихся ценах, курсах, котировках и т.п. необходимо обеспечить постоянный мониторинг прибыли и отслеживать динамику изменения доходности, например, отслеживая такие показатели, как:

• рентабельность текущих активов;
• рентабельность чистая собственного капитала;
• общая рентабельность предприятия (до налогообложения).

10. Контролировать структуру цены. Очевидно, что неадекватное рынку ценообразование в условиях экономического спада может привести к частичному или полному «параличу» предприятия. Стратегии и методы ценообразования — одна из самых важных и объемных областей менеджмента. Но, к сожалению, выверенный подход к формированию цены на продукт в практике российских компаний пока еще остается большой редкостью.

11. Владеть ключевой информацией о цепочках создания стоимости и цепях поставок
. Для российской действительности характерно, что управлением цепями поставок занимается либо сам собственник или уполномоченное им лицо, либо не занимается никто.

Четкое знание операций, происходящих по всей длине логистической цепи, и определение взаимосвязей между ними позволяет руководителям сосредоточить внимание не только на планировании предстоящих расходов и их оптимизации, но и на увеличении доходов и росте доли рыночного присутствия.

12. Знать своих клиентов и партнеров. Сотрудники отдела продаж обязаны знать не только основы, но и тонкости общения с клиентами. Сотрудники крупных компаний используют в своей работе стандартные маркетинговые описания, так называемые профили потребителей. В средних по размеру компаниях менеджеры по продажам фактически «дозируют» прибыль компании, отфильтровывая по своим субъективным соображениям заказчиков. Незнание клиентов в условиях неопределенности факторов внешней среды сравнимо с рыбалкой ночью во время шторма.

13. Разобраться с откатами.
Способом добиться снижения части издержек, сокращения счетов в среднем на 5-15% (в некоторых случаях до 30%) является прямой контакт владельца компании с собственником предприятия, предоставляющего те или иные услуги. В ходе такой встречи из цены исключается размер тех самых откатов или агентских вознаграждений.

14. Оценить возможности интеграции. Вспомните о тех, кто предлагал простые решения. О тех, кто рассматривал вас как часть своего успеха, а себя — как часть вашего успеха. Это и есть системные друзья вашего предприятия. Именно с такими партнерами необходимо обсудить риски и возможности, а также разработать совместные решения по преодолению трудностей и нейтрализации системных врагов. Такой подход позволит не прогнуться и не оказаться под прессингом третьих лиц, а с успехом использовать в работе совпадение интересов, превращая его в центр генерации прибыли.

Полностью методы учета затрат и расходов изучаются в курсе «Управленческий учет». Модели калькулирования и практические ситуации по внутрифирменному планированию рассматриваются в курсе «Контроллинг». Эти и десятки других курсов вы можете изучить при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя месте, времени и темпе, сочетая обучение с профессиональной деятельностью.