Способы выработки взаимовыгодных решений

Автор:

Николай Николаевич Bacильeв, доцент кафедры практической психологии Вологодского государственного педагогического университета, директор учебно-консультационного центра «Развитие», практикующий психолог-консультант.

Можно выделить две модели переговорного процесса и, соответственно, две модели подготовки предложений.

1. Модель «уступки — сближение», или выигрыш — проигрыш. Ее суть в том, что

при противоречии в интересах стороны идут на взаимные уступки, пока не находят точки, которую посчитают для себя приемлемой. Классическим примером ситуаций подобного типа является торг покупателя и продавца из-за приемлемой цены на товар. Конфликты, подпадающие по своим особенностям под модель «торга», часто называют ресурсными, а предмет «торга» — распределением, дележом, «борьбой за обладанием ресурсом».

При подготовке к таким переговорам каждая сторона, как правило, готовит несколько предложений:

• Исходное предложение: каждая сторона просит для себя максимум.
• Последнее предложение: минимально приемлемое предложение, после отвержения которого следует отказ от сделки.
• Компромиссное предложение: между исходным и последним предложением может находиться некоторый диапазон относительно приемлемых предложений.

Обычно

оппоненты выдвигают максимальные требования. Снижение требований воспринимается вторым оппонентом как уступка, что может инициировать встречные уступки с его стороны. Подготовьте несколько предложений, варьируя их силу, чтобы у оппонента была возможность пойти на уступку не по существу, а по силе. Сущность позиционного торга — в

последовательно занимаемых и уступаемых позициях. Спор здесь ведется по поводу позиций: они оцениваются, отвергаются, выдвигаются новые и т. д. Это — игра. Если оппонент хорошо владеет техниками этой игры, знает ее правила — вероятность достижения максимального результата снижается.

2. Модель «взаимных выгод». Она заключается в том, что урегулирование конфликтов совсем не обязательно предполагает неизбежный выигрыш одной стороны за счет другой, но, напротив, существует возможность обоюдного выигрыша. Ключевым принципом данного подхода является положение о

поиске соглашения на основе анализа интересов, а не позиций сторон. Результатом этих поисков выступает интегративное решение.

Способы поиска интегративного решения

1. Увеличение размеров «пирога». Если борьба ведется из-за того, кому должен принадлежать некоторый ресурс, конфликт может быть исчерпан простым

увеличением ресурса. Например, если спор ведется из-за того, какую телепрограмму смотреть, то интегративное предложение может состоять в том, что обе стороны могут принять участие в покупке второго телевизора. Здесь важно то, что не одна сторона принуждает другую к несению дополнительных расходов, а именно

обе стороны принимают совместное решение участвовать в действиях по увеличению ресурса. Эта стратегия может осуществляться без анализа глубинных интересов оппонента: считается, что они в полной мере отражены в требованиях сторон.

2. Состыковка интересов. Этот способ поиска интегративного решения основан на анализе интересов сторон.

Стороны ищут альтернативу, устраивающую обоих. Если два оппонента претендуют на один апельсин, но одному нужна корка, а другому мякоть, они могут поделить его не пополам, а в соответствии со своими интересами.

Например: один сосед хочет спать и требует, чтобы выключили свет и музыку. Другой не хочет этого делать. Но он может воспользоваться наушниками и включить настольную лампу, чтобы свет не мешал соседу.

Согласие часто основывается на том, что у оппонентов имеются

некоторые различия в интересах, стоящих за выдвигаемыми требованиями. К примеру, жена настаивает на том, чтобы в выходные вся семья пошла на концерт. Муж категорически отказывается. Анализ интересов может показать, что он не любит творчество этого исполнителя, но не против пойти куда-нибудь в другое место. В свою очередь, оказывается, что жене важна символическая сторона этого события: она хочет чувствовать себя любимой, семью — крепкой и совместный выход «в свет» для нее — демонстрация этого. Обнаружив истинные интересы друг друга, они могут договориться пойти в какое-нибудь другое публичное место.

Ниже перечислены некоторые возможные различия в акцентах, позволяющие увязывать интересы сторон. Различия могут быть:

• В ценностях. То, что ценно для вас, может быть менее ценно для других. Бывает так, что в одном и том же предложении оппонентов привлекают различные аспекты. Ниже перечислены различия, которые чаще всего помогают согласованию, поскольку позволяют каждому получить свое.

• Во времени. Для одного может быть важен настоящий момент, другого беспокоит перспектива. Например, одному важно получить немного денег прямо сейчас, другой же предпочтет большую сумму в будущем.

• В прогнозах. Мастер хочет за ремонт квартиры NNN рублей, потому что считает, что ремонт будет высокого качества. Заказчик подозревает, что качество будет невысоким, предлагает NN рублей, хотя не против заплатить и больше. Они могут решить договориться о плате NN и еще N, если обои не отклеятся через неделю.

• В нежелании рисковать. Покупатель может заплатить несколько больше, если ему предложено гарантированное обслуживание. Или, наоборот, — он может предпочесть более дешевую вещь, даже если его предупредить, что за ремонт придется платить.

Редко бывает так, чтобы найденное решение могло состыковать все интересы сторон конфликта.

Чаще учитываются высокоприоритетные интересы, а менее приоритетные отбрасываются. В поисках состыковочного решения обычно опираются на представление о природе интересов конфликтующих сторон и о приоритетности этих интересов. При состыковке интересов ни одна, ни другая сторона конфликта не получает того, что требовала сначала, но появляется новый выбор, который отвечает наиболее важным интересам, лежащим в основе этих требований.

3. Взаимные услуги. Решение проблемы посредством оказания взаимных услуг состоит в следующем:

каждая сторона соглашается уступить в том, что не очень важно для нее, но очень важно для другой стороны. Таким образом, каждая сторона удовлетворяет ту часть своих требований, которая представляется ей самой важной.

Дают то, что не жалко, но нужно оппоненту, и просят нужное для себя, но бесполезное для него.

Например, специалист и руководитель организации торгуются об условиях найма. Специалист запрашивает 20%-ю надбавку за выполнение дополнительных обязанностей и возможность уходить на 20 минут раньше положенного срока, а руководитель не идет ни на одну из уступок. Если надбавка особенно неприемлема для менеджера, а возможность раньше уходить особенно важна для сотрудника, разумное интегративное решение может быть достигнуто, если сотрудник отменит требование о повышенной зарплате взамен на удовлетворение требования о гибком графике работы. Обычно для обеих сторон такое решение бывает лучше, чем компромисс, в результате которого служащий получил бы 10% надбавки и сокращение работы на 10 минут.

Для выработки решения путем взаимных услуг полезно иметь информацию о том,

какие из вопросов для каждой из сторон наиболее приоритетны, чтобы уступки одной стороны находились в соответствии с уступками другой, но при этом нет необходимости в сведениях о характере интересов, которые лежат в основе этих приоритетов. Добыть сведения о приоритетах не всегда просто. Люди склонны скрывать свои приоритеты из страха, что их будут принуждать к уступкам по малозначимым вопросам, не предлагая никакой компенсации. Другая причина состоит в том, что часто люди ошибочно проецируют свои приоритеты на других, полагая, что другим нужно то же, что и им самим.

4. Снижение издержек. В решениях, достигаемых снижением издержек,

одна из сторон получает то, что хочет, а издержки, которые при этом терпит другая сторона, снижаются или вообще ликвидируются. Результат оказывается взаимовыгодным не потому, что первая сторона пожертвовала своей позицией, а потому, что вторая пострадала меньше, чем могла бы.

Снижение издержек часто принимает форму специфической компенсации, при которой уступающая сторона получает взамен своих уступок нечто, в точности соответствующее потерям.

Пример: мать просит дочь не трогать молоко в холодильнике, потому что вечером хочет испечь блины. Дочь, несмотря на просьбу, выпивает молоко днем, но к вечеру покупает новый пакет.

Другой пример. Два продавца поставляют свои услуги на рынок и рассматривают друг друга как конкурентов, мешающих увеличению прибыли. Но вместо того, чтобы бороться за покупателя, они объединяют свои усилия: вместе снимают помещение и снижают свои издержки на аренду. Таким образом, вместо увеличения «размеров пирога» это предложение предусматривает снижение цены, которую стороны конфликта платят за «пирог» определенного размера.

5. Неспецифическая компенсация. В случае неспецифической компенсации

одна сторона получает то, что она хочет, а другой стороне платят чем-то, никак не связанным с тем, что получила первая сторона. Компенсация является неспецифической, когда она не имеет отношения к характеру понесенных издержек.

Примером может быть начальник, который выписывает работнику премию за его согласие работать без обеденного перерыва, чтобы сдать работу в срок, или виновник дорожно-транспортного происшествия, выплачивающий «отступные» за отказ потерпевшего от претензий.

При наличии норм, сдерживающих применение желательной для обеих сторон схемы компенсации, используются

три стратегии, позволяющие избежать общественной огласки:

• Секретное соглашение: работник соглашается на работу с невысокой зарплатой, а руководитель «закрывает глаза » на его отлучки с рабочего места.

• Секретный обмен благами: инспектор ГИБДД снимает свои претензии по поводу превышения скорости в обмен на отказ водителя от квитанции за штраф.

• Отсроченная последовательная передача благ: спустя полгода после согласия продолжать работу без повышения заработной платы сотрудника направляют в длительную загранкомандировку за счет организации.

Для того чтобы придумать решение на основе неспецифической компенсации, требуются

два типа сведений, чтобы компенсация была адекватной:

1. информация о том, что может представлять для другого особый интерес, например, внимательное отношение или просто деньги;
2. информация о том, насколько тяжело противостоящей стороне делать требуемые уступки.

При подготовке предложений следует придерживаться

принципов:

• больше по количеству, а не лучше по качеству;
• по форме предложение не должно унижать оппонента, задевать его личное достоинство, иначе оно может быть отвергнуто, несмотря на фактическую привлекательность;
• предложение должно быть сосредоточено на будущем: не что надо было сделать, а что делать дальше;
• решение должно быть привлекательным для другой стороны и легким для исполнения.

При подготовке предложений очень важно

выделить общие интересы, поскольку их можно реализовать вместе. Сформулируйте их в качестве общей цели. Акцент на наличии общих целей делает переговоры более гладкими. Надо заметить, что общие интересы могут быть найдены в любых переговорах, хотя это и не очевидно на первый взгляд.

Существенную помощь в подготовке интегративных решений, одновременно удовлетворяющих ваши интересы и интересы оппонента, может оказать методический прием «Генератор альтернатив» авторы — X. Корнелиус и Ш. Фейр.

Он представляет собой таблицу, в первый столбец которой вы вписываете свои интересы в порядке убывания их значимости. В верхней строке вы записываете интересы оппонента в порядке убывания их значимости. В клетки на пересечении соответствующих столбцов и строк вам предстоит вписать как можно больше предложений, одновременно удовлетворяющих соответствующие потребности. Предложения должны быть позитивными, иметь характер действия и быть легко проверяемыми.

На пересечении малозначимых интересов согласия добиться легче всего, с этих предложений имеет смысл начинать переговоры. Такие предложения, которые предлагают что-то важное для партнера и не очень важное для вас, называют «Валютой переговоров». На эти области таблицы важно обратить особое внимание, если вы формулируете предложения о снижении издержек, обмене услугами или о неспецифической компенсации.

Наиболее бескомпромиссны оппоненты в зоне повышенной важности. Здесь можно ожидать наибольших трудностей, поэтому именно здесь нужно заготовить наибольшее количество предложений.

Таблица 1. Генератор Альтернатив

Ваш оппонент также выдвигает свои требования, предлагает альтернативы. Как решить: принять или отвергнуть предложение оппонента? С чем сравнивать: мало это или много? выгодно или невыгодно? радоваться или огорчаться? Помимо вышеописанных критериев есть еще один хороший способ оценки предлагаемого варианта —

«Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Предложению» (НАОП). Обычно мы оцениваем чужие предложения, сравнивая их с тем, что нам хотелось бы получить.

Пример: слесарь ставит заказчика в известность о том, что ремонт ему обойдется дороже, чем он рассчитывал. Заказчик может оценить это предложение, сравнивая его со своими финансовыми возможностями; с тем, сколько в прошлом году за такую же работу заплатил его сосед. Он может использовать НАОП и взвесить альтернативы: поискать другого слесаря, но потерять время? сделать самому и, кроме времени, потратить еще и силы? отказаться от ремонта?.. Определив лучшую из альтернатив, заказчик может сопоставить ее с имеющимся предложением.

Сравнение предлагаемого с идеалами, пожеланиями, представлениями о справедливости часто приводит к выводам о том, что предложение недостаточно хорошее. Используя НАОП, вы выбираете не между предложением и тем, о чем вы мечтаете, а между предложением и наилучшей из реально имеющихся альтернатив. Это надежный способ, позволяющий сделать разумный выбор.

Учиться лучше на опыте других, чем на своих ошибках. Особенности принятия управленческих решений в различных сферах бизнеса изучаются в учебном курсе «Разработка и принятие управленческих решений». Повысить эффективность принимаемых вами решений вы можете составив свой учебный план из десятков курсов по менеджменту для высшего управленческого персонала при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя месте, времени и темпе.