Модель критической беседы

Автор:

Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО «Газпром».

Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил.

Основное правило. Любая критика сотрудников должна проводиться с глазу на глаз. Только в очень редких случаях необходимо приглашать свидетеля.

Если руководитель считает, что критика сотрудника будет эффективнее в присутствии его коллег, то это свидетельствует об отсутствии у руководителя очень важного для работы в коллективе качества:

понимания нормальной человеческой реакции. Не желая быть скомпрометированным перед другими, сотрудник скорее всего признает критику несправедливой, да и чувство обиды на руководителя будет очень мешать его дальнейшей работе.

Дополнительные правила:

• Нужно правильно выбирать время для критики. Руководитель, под впечатлением от только что случившегося происшествия, как правило, не в состоянии вести деловой разговор.
• Критика в связи с почти забытым всеми событием бессмысленна.
• Не рекомендуется проводить критическую беседу после напряженного рабочего дня, так как в этом случае поспешное слово или неловкая формулировка могут вызвать резкую обратную реакцию. Критические беседы, проводимые незадолго до окончания рабочего дня, могут быть поспешными, а высказанные аргументы будут недостаточно полно отражать суть событий. Как правило, психологическое напряжение, вызванное такой критикой, остается надолго в сознании и сотрудника, и руководителя.

Итак, предложим модель проведения критической беседы:

1. Установление контакта.
2. Выяснение обстоятельств дела.
3. Объяснения сотрудника.
4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника.
5. Завершение критической беседы.

1. Установление контакта

Многие руководители полагают, что общения, которое происходит у них с подчиненными в течение дня, вполне достаточно для установления контакта перед критической беседой. Но это далеко не так. Чтобы критика достигла цели, крайне важно

создать подходящую психологическую обстановку. И начальник, и сотрудник должны быть

настроены позитивно и доверительно по отношению друг к другу. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания до начала беседы. Рукопожатие, зрительный контакт, внутренний позитивный настрой руководителя являют собой хорошее начало для беседы.

Позволим себе дать несколько рекомендаций руководителю.

В начале беседы он может

остановиться на достижениях и положительных чертах работы сотрудника.

Начальник отдела Г. вернулся из длительной командировки. В его отсутствие менеджер успешно выполнил несколько поручений, кроме одного,которое привело к рекламации. Вызвав менеджера к себе, пожав руку, усадив и предложив чаю. Г. обратился к нему со следующими словами: «Петр, я очень рад, что Вы так успешно завершили несколько важных дел в мое отсутствие. На Вас можно положиться. Однако в случае с компанией «Вектор», кажется, возникли осложнения. Об этом мы с вами должны побеседовать».

В этом случае вероятность того, что менеджер воспримет критику конструктивно, включится в обсуждение и поиск решения, очень высока.

Но представим себе, что события приняли другой оборот.

Начальник прямо с порога начинает выражать свое возмущение: «Что снова случилось? Стоит уехать, как все разваливается! Вроде бы не мальчик уже, а совершаете такие элементарные ошибки! Опять клиенты недовольны? Как это, собственно говоря, произошло?! Доложите немедленно!

Очевидно, что Петр либо промолчит, либо отговорится. Тот ли это результат, на который рассчитывал Г.?

Критическая беседа, начинаемая поощрительными словами, в большинстве случаев приводит к желаемому результату.

Фрагмент выступления руководителя: «Последний отчет о результатах исследования рынка безалкогольных напитков Вы составили хорошо. С помощью этого документа уже можно осуществлять определенные действия. Тем не менее на его подготовку было затрачено слишком много времени и нарушены установленные сроки. В будущем я прошу Вас относиться к утвержденным графикам более внимательно. Подготовленный отчет будет обсуждаться дирекцией. Подготовьте необходимые слайды и другие материалы для выступления во вторник, 13 мая».

Положительное начало беседы должно опираться на конкретные факты, т.е. недопустимо использование надуманных и абстрактных сентенций.

Начальник отдела пригласил на беседу начальника группы по поводу высокой текучести кадров, а также причин увольнения одного из успешных сотрудников. Разговор был начат так: «В целом на вашем участке сложилась хорошая деловая атмосфера. Я доволен тем, как работают ваши сотрудники. Но меня удивляет число увольнений».

Характеристика рабочей атмосферы, данная руководителем отдела,

не соответствует реальности, поэтому будет

воспринята как неискренняя, а продолжение беседы будет затруднено. Однако установление контакта не должно быть самоцелью, иначе при переходе к основной части беседы не получится откровенного разговора и руководитель не добьется поставленной цели.

2. Выяснение обстоятельств дела

Изучение обстоятельств дела является необходимым условием правильной оценки результатов работы сотрудников.

Только знание реальных фактов дает основание для критики, потому что никого нельзя призвать к ответу бездоказательно.

Окончательный разбор дела должен проводиться только при личной беседе с подчиненным. При этом руководитель, располагая определенными сведениями об обстоятельствах дела, не должен использовать их в качестве основных в своей оценке. Он должен дать сотруднику возможность

представить свои аргументы.

Для выяснений обстоятельств дела у руководителя имеются две возможности:

• предложить сотруднику изложить свою точку зрения на возникшую ситуацию, и только потом высказать критические замечания;
• сначала уточнить суть замечаний и после этого рассмотреть точку зрения сотрудника.

Целью критики в первую очередь должно быть

выявление источника ошибки и

рассмотрение путей ее устранения, а вовсе не нахождение и наказание лиц, совершивших ее.

При этом необходимо осознавать, что на производстве возникают случаи, когда выяснение обстоятельств затруднено: например, при рекламации клиентов или жалобе третьих лиц трудно установить, кто прав, а кто виноват, к тому же показания участников обычно противоречивы.

Три сотрудника канцелярии крупного предприятия каждый день готовят к отправке почту. Однажды утром выясняется, что два важных письма не отправлены. Начальник канцелярии, вызвав сотрудников, выясняет, кто из них забыл отправить эти письма. Не получив ответа, он повторяет свой вопрос в повышенном тоне, но в ответ опять молчание. Тогда руководитель объявляет выговор каждому из них.

Такие действия руководителя в высшей мере сомнительны и непродуктивны. Его действия были бы правильными, если бы он выяснил,

кто в данном случае несет ответственность. Если такого сотрудника нет, то нужно принять конкретные меры и назначить ответственного. Например, руководитель мог бы распорядиться, чтобы старший из трех сотрудников был ответственным за отправку почты, а остальные помогали ему в этом.

Старая китайская пословица гласит:

«Только тот узнает правду, кто поощряет говорить правду». Иными словами, руководитель легче выяснит обстоятельства дела, если побудит сотрудника к правдивому изложению сути события. А если руководитель совершил ошибку, сделав выводы без достаточных оснований, ему следует извиниться.

Иногда говорят, что, признавая ошибку, руководитель теряет лицо. С этим трудно согласиться. Напротив, он потеряет лицо, если не принесет извинения человеку, с которым поступил несправедливо.

3. Объяснения сотрудника

Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как правило, обосновывает мотивы поведения и причины принятия того или иного решения. Если этого не происходит, руководитель должен

предложить сотруднику объясниться.

Сотрудник Т. одного из отделов предприятия второй раз за неделю пришел на работу с опозданием. Начальник отдела вызвал его к себе и потребовал объяснений. Т. признал свои опоздания и объяснил, что его жена недавно выписалась из больницы с грудным ребенком. Сейчас они живут в маленькой квартире, ребенок по ночам кричит, и из-за тяжелой ночи Т. не слышит по утрам будильник. Т. пообещал, что подобное больше не повторится. Начальник принял это объяснение и сказал, что на этом дело закончено.

Руководитель должен сознавать, что по возможности он должен

быть объективным. В отношениях с сотрудниками он не может руководствоваться симпатией или антипатией. Для руководителя нет худшего упрека, чем обвинение в необъективном отношении к сотрудникам, протекционизме по отношению к некоторым подчиненным.

При определенных ситуациях сотрудник может быть не в состоянии высказать свое мнение. Если он просит начальника дать ему время, чтобы сориентироваться, то оно должно быть ему предоставлено.

Беседа должна быть прервана и продолжена позднее. В такой же ситуации может оказаться и руководитель, когда ему трудно прийти к окончательному выводу. Он также должен прервать беседу, чтобы проверить суть дела, но затем вновь вернуться к прерванной беседе.

Возникший перерыв не должен быть использован для оттягивания неприятного объяснения. Но здесь важно установить суть дела, выяснить мотивы перерыва, и уже затем дать критическую оценку происшедшему событию.

4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника

Обычно критическая оценка опирается на правила, выработанные практикой. При этом

отправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность руководителя.

Руководители нередко говорят: «Все сотрудники для меня равны. В отношении к ним я не делаю никаких различий и всегда объективен в оценках». Однако в реальности часто все происходит иначе.

Начальник отдела рекламы стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, предприимчивыми и уверенными в себе людьми. Если сотрудники, обладающие этими качествами, совершают ошибку, то он им это легко прощает. Совсем иначе он реагирует на ошибку медлительной и скромной сотрудницы. «Она и без того ничего не успевает делать, а тут еще это!» — такова типичная реакция начальника отдела.

Различное отношение начальников к отдельным происшествиям также не способствует объективности при их оценке. Каждый руководитель должен понимать, что

его настроение может оказать влияние на те выводы, которые он сделает после беседы с подчиненным.

Директор поссорился с женой. Свой гнев он излил на заместителя по производству. Тот, в свою очередь, выместил обиду на мастере, с которым оказался рядом во время обеда. Мастер, человек тактичный и дружелюбный, весь день не мог успокоиться и начать работу над новым заказом. В сердцах он не стал слушать рабочего, пришедшего с инновационным предложением.

Выводы, сделанные руководителем, должны быть доведены до сведения сотрудника. При этом руководителю следует придерживаться ряда правил. Во-первых,

остерегаться иносказательности и неясности, так как сотрудник может не понять смысла завуалированной критики. Во-вторых,

не избегать принципиального обсуждения проблемы из-за нежелания или боязни занять четкую позицию в конкретном вопросе. Такое поведение руководителя может свидетельствовать о его неспособности осуществлять руководящие функции, а, следовательно, и о несоответствии занимаемой должности.

Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте.

Руководитель не должен угрожать своему сотруднику мерами, предпринимать которые на практике он либо не имеет полномочий, либо не хочет.

Напомним, что цель критики — не наказать, а

прекратить (предупредить) неправильные действия и оказать соответствующую помощь.

Здоровая критика способствует творческому развитию каждого сотрудника и служит успешной деятельности компании.

Директор типографии при проведении критических бесед не стесняется ссылаться на свой негативный опыт. Он говорит примерно так: «Когда я был в вашем возрасте, со мной много раз случалось подобное. Мне это было неприятно. Тогда я пытался найти несколько вариантов решения проблемы, сравнить их и выбрать лучший».

Используя такой прием, руководитель может добиться понимания у сотрудников, а также их уважения. Замечания и критика со ссылкой на собственные ошибки, на опыт других принимаются скорее, чем подчеркивание своих уникальных способностей и безгрешности.

5. Завершение критической беседы

Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что

от него во многом зависит, с каким настроем и какими намерениями подчиненный покинет его кабинет.

При окончании критической беседы руководитель должен

выразить уверенность в том, что сотрудник сможет устранить недостатки и проявить себя с положительной стороны.

Если же перед сотрудником будет поставлена новая задача, то это даст ему шанс отличиться.

Руководитель, при каждом удобном случае возвращающийся к ранее проведенной беседе и напоминающий сотруднику о прошлых недостатках, вызывает недоверие. Но если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива.

После завершения критической беседы сотруднику также следует считать вопрос исчерпанным относительно этого случая.

Заканчивая рассмотрение темы, перечислим еще раз этапы критической беседы:

• установление контакта;
• выяснение обстоятельств дела;
• выслушивание объяснений сотрудника;
• критическая оценка работы сотрудника;
• заключительный контактный разговор.

Практические навыки разрешения и предупреждения конфликтных ситуаций изучаются в дистанционном курсе «Конфликтология» — одном из десятков психологических и управленческих курсов, которые вы можете изучить по индивидуальной программе.