Автор: Анна Львовна Paзyмoвскaя, генеральный директор компании AR-GO, автор проекта «Инвестиционная привлекательность районов СПб», консультант по маркетингу.
Получение прибыли является основной целью деятельности любой коммерческой организации. В зависимости от компонентов рыночной деятельности компании (сегмент рынка, рентабельность, конкурентная позиция, уникальное конкурентное преимущество, отрасль, конкуренты, потребительские сегменты и пр.), можно определить направления быстрого увеличения прибыли. В таблице 1 представлена форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая актуальна практически для любого бизнеса.
Таблица 1. Общая оценка возможностей увеличения прибыли
| № п/п |
Способ увеличения прибыли | Оценка |
| 1 | Сокращение издержек |
Бизнес-сегмент неприбылен. У конкурентов более высокие показатели рентабельности продаж. Покупатели не ценят некую составляющую предложения услуги. Затраты на единицу продукции растут на протяжении длительного времени. Некоторые конкуренты передают отдельные виды работ внешним фирмам, а бизнес-сегмент вашей компании выполняет их сам. |
| 2 | Повышение цены |
Конкуренты, вероятно, вслед за вами повысят цены. Прибыльность бизнес-сегмента низка. Доля рынка бизнес-сегмента вашей компании увеличивается. Покупатели оценивают бизнес-сегмент высоко. У бизнес-сегмента более низкие цены, чем у конкурентов. |
| 3 | Снижение цены |
У ваших конкурентов более низкие цены. Ваша компания (или ее бизнес-сегменты) теряет долю рынка из-за цены. Маловероятно, что конкуренты тоже снизят цены. Прибыли выше «нормальной зоны». Покупатели считают, что цена — наиболее важный критерий. |
| 4 | Изменения в структуре бизнеса |
Показатели прибыльности бизнес-сегментов существенно различаются. Показатели бизнес-сегментов сильно различаются. Покупательские оценки деятельности бизнес-сегментов на разных потребительских сегментах существенно различаются. У бизнес-сегментов компании существует возможность добиться лидерства на определенном сегменте при условии, что он на нем сконцентрируется. |
| 5 | Изменения в основной деятельности |
Ваша компания является лучшей в какой-то части «цепочки создания ценности» (такой как научно-исследовательская деятельность и разработки, производство, маркетинг и т. п.), и вам следует сконцентрироваться только на этой деятельности и передать все остальные другим компаниям. Вы можете «перекрыть» канал или бизнес-сегмент путем интеграции вперед или назад. |
| 6 | Расширение деятельности в имеющихся сегментах |
Бизнес-сегмент обладает способностью расти быстрее, чем рынок. Бизнес-сегмент может достичь более высоких цен и/или более низких издержек, чем любой конкурент в выбранном сегменте. |
| 7 | Расширение деятельности в смежных сегментах |
Существуют такие бизнес-сегменты, в которых вы можете хорошо использовать свои навыки или преимущество в издержках, чего вы сейчас не делаете. Ни один из конкурентов в этих смежных сегментах не крупнее вас и не финансируется лучше. Смежные сегменты по крайней мере так же прибыльны, как и те, в которых компания работает сейчас. |
| 8 | Изобретения и инновации |
Компания успешна в данной отрасли. Отрасль исторически не является инновационной. Нововведения инициируются поставщиками. С помощью инноваций могут быть привлечены новые покупатели. Компания может скопировать новые тенденции, существующие в других отраслях, которые еще не применялись в вашей отрасли. Вы обнаружили возможность для инноваций в вашей отрасли, которые на данный момент применяются только в других странах. |
Увеличение прибыли в долгосрочном периоде
Долгосрочное увеличение прибыли практически всегда основывается на одном или нескольких из следующих направлений действий:
1. Действия, направленные на увеличение доли рынка в тех сегментах, в которых сервисная компания присутствует на данный момент:
- снизить цены;
- создать дополнительные свойства, ценность, сервис и качество;
- устранить конкурента (путем поглощения, что маловероятно, или заставить его уйти из сегмента — нереалистичный для России путь);
- инвестировать в больших объемах и более разумно, чем конкуренты.
2. Действия, связанные с конкуренцией «на новый лад», то есть изменение основы конкуренции в ваших ключевых сегментах, практически всегда подразумевающее изменение затратной базы:
- разработать радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности;
- выявить и применять на практике все случаи, когда «меньше» могло бы означать «лучше»;
- взять под себя и «монополизировать» наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций;
- использовать информационные технологии и Интернет;
- реально ориентироваться на потребности целевых сегментов;
- создавать принципиально новые услуги или товары;
- конкурировать в области экологии, уровня социальной ответственности и т. п.;
- заимствовать пригодные интересные идеи из других отраслей или стран.
3. Действия, направленные на выход в новые сегменты, в которых компания на данный момент не работает:
- принять решение о возможности использования имеющейся затратной базы в новом сегменте;
- принять решение о возможности использования имеющихся навыков в новом сегменте;
- начать работу в области новых услуг или товаров, которые потенциальные покупатели из новых сегментов хотели бы приобрести;
- продумать альтернативные методы использования имеющихся технологий;
- определить сегменты, в которых работают конкуренты компании, но она сама не работает;
- изучить характеристики предложения в новых сегментах;
- изучить возможности партнерских отношений с лидерами новых сегментов.
4. Действия, направленные на изменение общей затратной базы компании.
5. Действия, направленные на развитие навыков компании и способности к обучению.
