Как поддерживать организационную культуру?

Ирина Александровна Hикoнoвa, доктор экономических наук, профессор, заместитель председателя правления Межрегионального инвестиционного банка, преподаватель МАИ.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным. Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации.

2. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее спускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны, Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

М. К. де Врис и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека, из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций.

«Параноидальные» организации. Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента можно описать как «как-нибудь, да выкрутимся», для постановки метких самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту.

«Принудительные» организации. Для организаций такого типа характерна любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Решающую роль играют иерархия и как следствие отношения подчиненности и служебное положение. В «принудительной» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. В отличие от «параноидальных», «принудительные» организации имеют четкую направленность: рынки, на которые действует организация, тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принудительные» организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения в подобных организациях принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу своей организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, уже давно утратив основную идею и цель своей деятельности.

«Драматические» организации. Обычный рабочий процесс на этих предприятиях превращен в драматические представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Оно для него — сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к другому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Для работников подобного предприятия рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны; либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».

«Депрессивные» организации. «Депрессивные» организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений давно никто не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников состоит в следующем: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся». Высшее руководство составляют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они, прежде всего, заинтересованы в сохранении статус-кво. В масштабе организации доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствование деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительных» организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.

«Шизоидные» организации. «Шизоидные» организации и значительной степени зависят от своих руководителей. «Шизоидные» руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия. Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые «государства в государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте. Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать таким образом: «Человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход — сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей».

***

В реальной жизни трудно встретить такие организации в чистом виде. К особенностям же этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. При рассмотрении деятельности группы людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс почти полностью состоит из межличностного общения.

Как же обстоит дело с успешными руководителями? Что они предпринимают, чтобы не приближаться к уже описанным опасным категориям? Их тактики поведения оказываются совершенно обычными и содержат общеизвестные положения.

Такие руководители реально оценивают себя и уверены в своих действиях. В зависимости от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привыкли оценивать и быть оцененными по результатам. Решающим по своим последствиям оказалось открытие, что позитивное самовосприятие и уверенность в себе в конце концов приводят к оптимизму окружающих. По большому счету, это и есть задача руководителя — «заражать» своим оптимизмом окружающих.

Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных житейских премудростей, к которым большое количество людей идет в течение многих лет:

• принимайте людей такими, какие они есть;
• всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать «старые» ошибки;
• нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой;
• нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.

В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы:

• Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет. По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это — совершенно нежелательные и нервирующие осложнения.

• Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

• Работа путем вовлечения, а не принуждения. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную перспективу вовлечение и воодушевление оказывается эффективнее принуждения, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием.

3. Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться и коллегиальный стиль управления фирмой.

Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника. Социализация проходит несколько ступеней:

• Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу. Например, одной из основных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении на конкретную фирму.

• На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

• На стадии «метаморфозы» происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью,

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

Методы проведения эффективных организационных изменений изучаются в курсе «Организационное поведение». Природа, сущность и основные принципы российской корпоративной культуры изучаются в курсе «Корпоративная культура делового общения». При обучении по индивидуальной программе вы можете включить в свой учебный план эти и любые другие курсы из нашего каталога и учиться в удобном для себя темпе, времени и месте.