Когда командообразование не нужно

Аркадий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Что вы скажете насчет такого почти всеобщего совета — создавать управленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближайших подчиненных. И даже больше того — они с трудом переносят командные методы работы.

Попробуем во всем этом разбираться конкретнее.

Что считать управленческой командой?

Вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков.

1. Постоянство состава. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индивидуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя субкультура с появлением сильного чувства «мы». Такое чувство может появиться только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей, более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

2. Регулярность совместной работы. Этот признак создает ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сроку. У участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конкретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше назначать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

3. Предмет работы. Управленческая команда отличается от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается выработкой перспективных решений (планирование, возможные действия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.) Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует — не по чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совещаниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой команды могут на них присутствовать довольно активно.

4. Командные правила. Раньше или позже любая управленческая команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаимодействия.

5. Общее дело. Никогда не беритесь за командообразование, пока не убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сформировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управленческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждениями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное.

В дефинициях командообразования вы встретите еще один стереотип:

«команда единомышленников». Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? Совершенно необязательно и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие создает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором только и высекаются новые идеи.

Когда командообразование не нужно?

Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос — зачем оно нужно? Командообразование — долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит

стихийно, без всякой методической помощи. Управленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способностей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна.

По нашему опыту, бывает

три разновидности номинальных управленческих команд:

• Военные: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

• Конгломеративные: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения.

• Принудительные: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно?

1. Главная причина в

   страхе руководителя перед феноменом совладения информацией, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведениями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного распространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некоторое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосредоточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто владеет знанием о фирме в целом.

2. Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме —

   опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных директоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Оказавшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убедительнее своего непосредственного начальника.

3. Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают формирования управленческой команды, —

   большая трата времени на коллективное обсуждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызывают у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды

действительно не нужно конкретным руководителям:

• качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к воображению, деловая компетентность, умение согласовывать действия подчиненных, способность к саморефлексии и т. п.) в своей совокупности достаточны для успешного функционирования и развития организации без образования управленческой команды;

• по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможности делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим решениям;

• несовместимость личной культуры руководителя с командной работой (конфликтность, авторитарность, надменность и т. п.), что требует большей дистанции руководителя от подчиненных;

• природная интровертность руководителя, которая проявляется в его избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от коллективной работы.

И что же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости успеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть прямая зависимость. Отсутствие команды не фатально и

может быть компенсировано следующими факторами:

• глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочиями;
• качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием действий, логистикой и оценкой результатов;
• высокой заинтересованностью большинства работников в достижении конечных целей.

Патологии командообразования

Что же происходит, когда консультант каким-то образом сумел убедить кого-то из руководителей, или же сам руководитель под давлением моды и некачественной литературы начинает командообразование, пытаясь набрать необходимые для этого признаки? Тогда возникают извращения в формировании управленческих команд.

Мы собрали все наблюдаемые нами болезни управленческих команд в методически оформленном виде. Какие из них проявляются в вашей команде?

1. «Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

2. «Мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.

3. «Один на поле, все остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка без прав и ресурсов.

5. «Хор солистов»: сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе.

6. «Серпентарий единомышленников»: работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

8. «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

9. «Много умных, мало взрослых»: специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее».

10. «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.

Изучить навыки формирования команды и управления взаимоотношениями внутри рабочей группы вы можете с помощью курсов «Командообразование (тимбилдинг)», «Лидерство» и «Управление проектами» и десятков других управленческих дисциплин на выбор при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себе темпе, месте и времени.