Координаты благополучия и отношение подчиненных к работе

Автор:

Александр Семенович Фpидмaн, управляющий партнер консалтинговой компании Аmаdеus Group, консультант по стратегическому развитию бизнеса.

Даже если руководитель использует все необходимые для управления компетенции, он все равно сталкивается с целым рядом неожиданных ситуаций. Почему же идея работать старательно и ответственно встречает, как правило, прохладное отношение? На словах обычно никто не против, а вот на деле декларации и реальные действия подчиненных часто различаются.

Человек постоянно занят интуитивным или, реже, сознательным поиском такой позиции, в которой он может получать необходимый приток ресурсов, достаточный для поддержания успешного функционирования, а тратить ресурсов, соответственно, как можно меньше. Как газ стремится заполнить весь свободный объем, так и человек постоянно находится в поиске максимально «энергетически» выгодного для себя положения.

Координаты благополучия

Подыскивая себе оптимальные координаты благополучия, человек использует трехмерную систему:

1. Первая,

   «материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе. Мы давно покончили с натуральным хозяйством, поэтому нуждаемся в деньгах, которые и обмениваем на все необходимые для поддержания уровня жизни ресурсы.

2. Вторая,

   «социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением. У каждого из нас есть взаимосвязи с некими референтными группами или отдельными лицами, от отношений с которыми зависит качество нашей жизни в психологическом плане. Мы ориентируемся на их мнение и заинтересованы в том, чтобы сохранять определенный уровень отношений. Ради этого мы готовы, сознательно или интуитивно, менять свое поведение в стратегическом или оперативном плане. Если взаимоотношения человека со значимыми для него персонами и/или социальными группами его, как минимум, не беспокоят, а то еще и доставляют удовольствие, то он будет удовлетворен своими «координатами».

3. Третья,

   «ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго. Мы довольны жизнью, если то, чем мы занимаемся, отвечает нашим собственным представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо». При этом значение имеет не только работа, но и общее содержание других значимых для нас сторон жизни. Иначе говоря, если человек не получает удовлетворения по каким-либо, важным для него, аспектам бытия, то он будет недоволен и своей работой.

В итоге человек постоянно «калибрует» свое положение по этим трем осям: его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей с учетом весомости той или иной оси на данный период времени.

Вы наверняка были свидетелями ситуации, когда человек предпочитал получать высокую оплату на неприятной для него работе или работал за небольшие деньги, но в эмоционально комфортной для себя обстановке. А кто-то занимается любимым делом, начисто игнорируя остальные оси. Конечно, значимость достигнутого может изменяться как по мере развития самого человека, так и под давлением внешних обстоятельств. В этих случаях человек либо задумывается, либо просто начинает на ощупь искать свое место в жизни, меняя сферы деятельности.

Насколько оправданны наши претензии к подчиненным

Какой же вывод следует из того, что нам всем свойственно стремление к минимизации усилий, необходимых для получения результата?

Можно предположить, что ваши подчиненные будут стараться найти возможность каким-то образом облегчить себе жизнь. Вариантов для этого множество.

• Например, можно вообще не начинать работу. Ведь есть шанс, что вы вообще не вспомните о своем поручении, так как будете захвачены свежими идеями.
• Возможно, у вас есть привычка бомбардировать подчиненных новыми проблемами без оценки степени выполнения ранее порученных задач и реальных рабочих ресурсов. В этом случае, отвечая на ваш вопрос о стадии выполнения задания, у них всегда есть возможность сослаться на свою перегруженность или противоречивость поставленных задач.
• В случае же ваших претензий к качеству работы сотрудники могут сказать, что неверно вас поняли. Или в тот момент, когда вы хотите получить ожидаемый результат, они сообщат вам о том, что у них появились вопросы.

А как ведут себя руководители? Им свойственны те же недостатки, что и подчиненным, но компании они обходятся значительно дороже. Если же руководитель находится на вершине пирамиды власти, он не будет вносить никаких изменений в систему корпоративного управления до тех пор, пока не возникнет кризис и над компанией не нависнет реальная угроза.

Доход и расход

Казалось бы, те, кто лучше работает, наверняка имеют возможность улучшить качество своей жизни. Ведь практически в каждой структуре запланированы и материальные бонусы, и другие поощрения. Вы много раз были свидетелями того, как люди просто не хотят использовать предоставленные им возможности. Сопоставляя ресурсы подчиненных и параметры работы, вы резонно размышляете: если бы постарались, то смогли бы. Но не постарались.

Такая инертность связана с тем, что любое инвестирование ресурсов таит в себе риск невозврата и, следовательно, банкротства самой системы. Поэтому без явной и неотвратимой угрозы для ситуации, которая на текущий момент обеспечивает индивидууму успешное функционирование, этот самый индивидуум совершенно не склонен к избыточному на данный момент расходованию своих ресурсов.

Какой же уровень функционирования следует считать успешным для системы? Оказывается,

тот, который обеспечивает существование чуть выше точки замерзания. То самое состояние равновесия, к которому стремится любая система, близко к анабиозу: система жива, но функционирует в максимально пассивном, экономном режиме. Величина ресурсов, получаемых системой

(доход), должна ненамного превосходить уровень

расхода.

Что же обеспечивает человеку достижение минимального комфортного уровня? Рассмотрим содержание доходной (1) и расходной (2) частей.

1. Минимальный доход человеку гарантирует постоянная часть его компенсационного пакета. Именно

   оклад в первую очередь анализируют те, кто рассматривает вашу структуру в качестве потенциального места работы. Выставляя на рынок труда оклад, вы тем самым обозначаете желаемый уровень кандидата на вакансию. Тот оклад, который вы гарантируете своим сотрудникам, уже обеспечивает им нужный уровень проживания в соответствии с установившейся на рынке труда нормой.

2. Любая инновация вызывает необходимость повышенного расхода энергии. Выпуск или организация продажи нового продукта, переговоры с новым клиентом, выход в новый сегмент рынка, освоение новой технологии — все это вызывает необходимость выработки и применения новых алгоритмов. Этот процесс требует дополнительных энергозатрат как на физическом, так и на психологическом уровне: страх неудачи, необходимость повышенной концентрации на процессе работы и т.п. Работая же без особого напряжения в уже привычном для себя режиме, человек достигает так называемого среднего результата, что обеспечивает его удовлетворяющим набором ресурсов: материальных — в виде оклада и премии определенной величины, социальных — в виде взаимоотношений с близкими, коллегами и руководителем, ментальных — в виде собственного мироощущения от полученного результата. Когда равновесие достигнуто, человек закрепляется в достигнутой им точке, игнорируя самые соблазнительные предложения по улучшению своего положения. Если у человека есть возможность выбрать, оставаться на достигнутом уровне или стремиться к лучшему, то большинство предпочтет не рисковать.

О крахе светлых мотивационных идей

Идея о том, что подчиненные будут старательно работать только потому, что хотят достигнуть более высокого уровня, не выдерживает никакой критики. А как же быть с аксиомой, что все хотят жить лучше? Конечно, хотят. Точнее, все о хорошей жизни мечтают. Но

хотеть жить лучше и

быть готовым инвестировать в это желательное, но гипотетическое улучшение свои ресурсы — две большие разницы. Хотят все, но мало у кого это желание достигает уровня мотива, чтобы человек реально был готов что-либо делать сверх своего привычного и потому энергетически безопасного набора движений.

Возможно, в своей практике вы сталкивались с такими ситуациями. Человек увольняется под влиянием информации о более высоких заработках, которые можно получить в другой компании. Через некоторое время он возвращается и просит взять его обратно. И не потому, что информация о больших деньгах оказалась ложной. Мотив совсем иной: «Там так пахать надо, что никакие деньги не нужны!»

Исходя из этого, довольно бессмысленно обижаться на своих подчиненных не всегда хотят интенсифицировать усилия для достижения новых целей в обмен на еще более хорошее материальное положение. Ведь более хорошее положение еще неизвестно, будет ли, а ресурсы надо тратить сейчас. Да и нынешняя ситуация для них вполне комфортна с точки зрения равновесия.

Почему люди опаздывают на работу

Рискнем предположить, что весьма малый процент сотрудников сознательно ставит себе задачу опоздать на работу. Почему же так часто опаздывают остальные?

Дело в том, что своевременное прибытие на работу требует определенной организации некоторых параллельных процессов. Надо вовремя встать. Вовремя — означает, что времени должно хватить на все ежедневные привычные утренние дела. Возможно, приходится выбирать: подготовить ли одежду с вечера, лишив себя заслуженного отдыха, или пораньше встать, на что часто не хватает элементарной силы воли. В итоге человек встает не то чтобы позже, чем надо, а скорее рассчитывая на идеальное стечение обстоятельств. А если еще снегопад и автомобильные пробки… Конечно, все это тоже можно учесть. Например, посмотреть прогноз погоды. Так происходит с любыми обязательствами: их соблюдение напрягает, требует постоянной борьбы с собой и выбора между «хочу» и «надо».

В каком случае человек будет заниматься подобным насилием над собой? Например, если ему очень нравится соблюдать правила. Такие люди есть, они испытывают дополнительное мотивирующее удовольствие от своего умения. Проблема в том, что их количество обычно не превышает 10% и очень часто в это число входит сам руководитель. Для остальных же необходимость напрягать себя отнюдь не очевидна, и благодаря тому самому наследственному стремлению к экономии ресурсов они постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть, то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно?

В итоге поле власти подвергается постоянной «разведке боем». Как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется. По истечении короткого периода времени у человека формируется четкое представление о необходимости соблюдения правил на этой территории. По мере роста обнаруженных в поле власти прорех небрежность подчиненных растет. Ведь чем больше правил можно нарушать без негативных последствий, тем меньше хочется соблюдать даже те правила, последствия нарушения которых еще на практике не проверены.

Если можно нарушить правила, то почему надо соблюдать договоренности, стараться, прикладывать усилия? Почему надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сроки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем давать себе труд запоминать какие-либо детали? Подчиненные начинают делить правила на обязательные и необязательные. Руководствуются они при этом не интересами дела, а личными мотивами. Структура становится слабо управляемой, появляется большой управленческий люфт.

В такой ситуации единственным дисциплинирующим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, руководителю следует помнить, что для многих людей совесть является величиной относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает совестливость компании по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Такой подход открывает большой простор для расхождений в ожиданиях компании и персонала. В итоге человек сам выбирает некую степень напряжения или определенный режим обязательности. Этот режим может находиться в достаточно широком диапазоне. Закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.

Сущность и виды контроля, стадии процесса контроля, а также инструменты и характеристики эффективности контроля подчиненных изучаются в пятом модуле курса «Разработка и принятие управленческих решений».