Мотивация или демотивация?

Автор:

Сepгей Виктopoвич Шпитoнкoв, директор консалтинговой компании «Экспepт Кoнcaлтинг», специализирующейся на построении систем эффективного управления продажами в российских компаниях.

Нет ничего опаснее для руководителя, чем иметь в своей команде равнодушный и немотивированный персонал. Любые стратегии и благие планы их реализации останутся на бумаге, если руководитель не сможет нацелить своих подчиненных на достижение результата, зарядить своей энергией или сплотить вокруг идеи.

Человек является заложником своих потребностей, различных мотивов и ценностей. Они определяют его отношение к выполнению работы, поведению. Разгадав эту загадку, вы будете иметь в руках мощный инструмент воздействия на персонал.

Долгое время разные специалисты пытались найти ключ к этой проблеме. Результатом таких поисков стали многочисленные теории и концепции, которые позволили определить фундаментальные принципы в разработке систем мотивации персонала.

Принципы разработки систем мотивации

1. Мотивы, которые движут человеком, всегда индивидуальны. Нет двух одинаковых людей; не может быть и одинаковых мотивов. Личная мотивация всегда индивидуальна. Руководитель должен стремиться к работе по индивидуальному принципу мотивации. Универсальные формы мотивации не являются панацеей для решения вопроса. Это временная мера, которая сможет помочь разобщаться только с частью мотивационных задач.

2. Мотивы не могут возникать по одной причине. Это всегда комплекс факторов, который зависит от личности, с которой вам приходится работать. Необходимо учитывать все их многообразие и взаимосвязь.

3. Мотивы человека меняются со временем. Поэтому руководитель должен работать с мотивационными факторами постоянно. На смену одним могут прийти другие. Эти изменения необходимо понимать и вовремя на них реагировать. В противном случае мотиваторы не только не будут работать, но, наоборот, будут негативно влиять на работу команды.

4. Основными мотивационными факторами являются:

• деньги;
• карьерный рост;
• статус;
• признание;
• слава;
• оценка;
• самореализация;
• самовыражение.

Приведенный порядок является условным. Например, деньги во многих случаях не являются главным фактором мотивации персонала или как минимум имеют ценность при наличии других факторов.

5. Система мотивации должна быть ориентирована на конечный результат. Мотивация не может существовать ради самой себя. Деятельность руководителя в этом направлении должна иметь цель, совпадающую с целью компании в целом. При этом важное значение приобретает система мотивации, которая тесно связана с жизненными циклами компании.

6. Система мотивации должна носить справедливый характер, быть простой и понятной. Данную систему должен понимать каждый, кто в ней участвует: от рядового сотрудника до управляющих. Если рядовой сотрудник не в состоянии эту систему понять, просчитать или измерить — можете считать, что система уже потеряла половину своей эффективности.

7. Система мотивации должна быть гибкой, управляемой и изменяемой. При изменении ситуации на рынке или внутри компании, целей или задач отдела система мотивации должна немедленно реагировать на это.

Таким образом, задача руководителя сводится к тому, чтобы применить имеющиеся мотивационные факторы к конкретному человеку, правильно расставив приоритеты. В этом случае руководитель получит эффективного сотрудника. Как определить, хорошо ли работает существующая система мотивации персонала (табл. 1)?

Таблица 1. Основные признаки эффективности существующей системы мотивации персонала

С чего же начинать свою работу руководителю? Что и когда делать? Для этих целей существует следующий алгоритм действий:

Анализ текущей ситуации

→ Анализ полученных результатов

→ Проведение необходимых реформ

1. Анализ текущей ситуации. Для того чтобы понять, какова ситуация в настоящее время, необходимо провести анализ. Можно использовать следующие формы:

• наблюдение сотрудников во время выполнения ими своих обязанностей в разное время и при выполнении различных задач;
• личные беседы с сотрудниками по оперативным вопросам или специальные мотивационные беседы;
• проведение тестов и заполнение опросных листов;
• проведение собраний.

Формы такой работы можно чередовать в адресном (если речь идет о персоналиях) или анонимном (если речь идет о мотиваторах для групп сотрудников) режимах. Первый ценен тем, что выявляет информацию о конкретном человеке. Второй — имеет большую долю достоверности.

Результатом такой работы должна стать информация о наличии мотиваторов и факторов неудовлетворенности.

2. Анализ полученных результатов. Результатом проведенных исследований является получение руководителем

мотивационных профилей — специальных критериев, удовлетворения которых ожидают сотрудники. Они могут быть как общими для отдела, так и индивидуальными.

Важный вопрос при этом — соответствие ожиданий сотрудников и интересов компании. Необходимо соблюдать баланс интересов. Отклонения в ту или иную сторону будут иметь негативные последствия. С помощью мотивационных профилей руководитель может получить набор мотиваторов, которые наиболее полно удовлетворят требованиям компании.

При этом руководитель может столкнуться с ситуацией, когда некоторые сотрудники будут иметь мотиваторы, выделяющиеся из обобщенной полученной картины. Как поступить в этом случае? Следует определить ценность данного сотрудника для компании. Если, например, сотрудник является «звездой» отдела продаж, стоит выйти за рамки общего эталона и предоставить ему как исключение дополнительные мотиваторы. Менеджер получит эффективного специалиста, что, безусловно, улучшит результаты всего отдела.

В случае если сотрудник не относится к «звездам», с ним придется расставаться. Поэтому на данном этапе руководитель отдела должен ответить для себя на вопрос: каких людей стоит мотивировать, а каких нет.

3. Проведение необходимых реформ. Преобразования могут носить долговременный характер. Методы работы также могут принимать самые разные формы. Но цель должна при этом оставаться неизменной — соответствие системы мотиваций целям отдела. Проще говоря, сотрудникам нужно дать то, чего они хотят, и по возможности убрать все факторы неудовлетворенности. Таким образом, повышается эффективность их работы.

Как можно провести реформы? Основные методы работы руководителя по реформированию мотивационной работы — это возможности изменения:

• требований к набору персонала;
• должностных обязанностей;
• графика или режима работы;
• корпоративной культуры;
• правил карьерных перемещений;
• соотношения фиксированной и переменной частей заработной платы;
• компенсационных пакетов.

Руководителю необходимо постоянно думать о том, чтобы создать свой собственный метод мотивации персонала. По этому поводу еще К. С. Станиславский говорил: «Создайте свой собственный метод. Не полагайтесь всецело на мой. Придумайте то, что подойдет именно вам».

Нужно ли применять демотивацию персонала?

Демотивация — это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.

Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала — рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем отдела продаж.

Что такое профессиональное применение руководителем системы демотивации персонала? Рассмотрим принципы построения системы демотивации

1. Создание системы демотивации. Именно системы, которая предполагает разработку программы наказаний, которая определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия. Формы моральной демотивации могут быть следующие:

• замечание;
• выговор;
• строгий выговор.

Материальная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия. Формы материального воздействия:

• лишение премии;
• уменьшение фиксированного оклада;
• увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

• ситуация в бизнес-среде;
• ситуация внутри компании;
• цели, которые стоят перед отделом продаж;
• профессиональные навыки сотрудников;
• личные характеристики сотрудников.

3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

• графика работы;
• графика отпусков;
• процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;
• должностных обязанностей;
• система демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

4. Все меры воздействия по данной программе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице. Это дает руководителю отдела продаж аргументы и основания для принятия обоснованных решений, опирающихся на важный принцип: сотрудник получает компенсации от компании в разных видах только по результатам выполнения своих профессиональных обязанностей. Применяя данную методику, руководитель действует как профессионал в области управления. Это не замедлит сказаться на результатах работы.

Мотивы поведения людей и приемы межличностного влияния вы можете изучить с помощью практического курса «Психология мотивации и влияния». Изучить навыки формирования команды и управления взаимоотношениями внутри рабочей группы вы можете с помощью курсов «Командообразование (тимбилдинг)», «Лидерство» и «Управление проектами».