Внутреннее удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительной мотивации. Однако стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным. Если не поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (например, увеличивать заработную плату), человек начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.
Автор:
Адриан Фурнам (Adrian Furnham), профессор психологии Университетского колледжа Лондона (University College London). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
Выполнение некоторых вид работ и некоторых заданий само по себе приносит удовлетворение. По своей природе они являются интересными и приятными для определенных людей. Такие виды деятельности могут приносить удовлетворение по самым разным причинам, которые зависят от индивидуальных предпочтений, склонностей и стремлений.
Внутреннее («интринсивное») удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля за их выполнением.
Рассмотрим пример с университетским профессором, который дома пишет отчет о проведенном исследовании. В течение трех дней в маленьком парке вблизи его кабинета чрезвычайно шумно играли местные дети. Их громкий, неконтролируемый и непредсказуемый шум очень мешал профессору. Что ему следовало предпринять в подобной ситуации? 1. Вежливо попросить детей играть потише или в другом месте? 2. Вызвать полицию или родителей, если они известны? 3. Угрожать им силой, если они не подчинятся? 4. Все вышеуказанное в том же порядке?
Мудрый профессор не сделал ничего из вышеупомянутого. Как всякий, чья работа направляется внутренней мотивацией, наш ученый друг применил другой принцип. Он вышел к детям на четвертое утро и сказал, что получил большое удовольствие, наслаждаясь все это время звуком их смеха и захватывающим зрелищем их игр. В действительности он настолько восхищен ими, что готов заплатить им за продолжение. Он пообещал платить каждому по одному фунту в день, если они будут продолжать делать все, как прежде.
Дети были, естественно, удивлены, однако обрадовались. В течение двух дней профессор с видимым удовольствием раздавал деньги участникам игры. Но на третий день он объяснил, что из-за проблемы с наличными деньгами он может давать только по 50 пенсов каждому. На следующий день он заявил, что наличные деньги кончаются, и дал каждому всего по 10 пенсов. Как и следовало ожидать, дети выразили недовольство и отказались продолжать. Они все с негодованием ушли, обещая никогда больше не играть в парке. Добившись своего, профессор удалился к своему исследованию, наслаждаясь тишиной.
Этот пример иллюстрирует следующую ситуацию. Если человек с удовольствием выполняет какую-либо задачу, но вдобавок «подстегивается» явным вознаграждением (обычно деньгами), это вознаграждение должно в этом случае
неизбежно должно возрастать, чтобы поддерживать удовлетворенность. Таким образом, налицо парадоксальная ситуация:
стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным, поскольку изменяется характер мотивации. Если менеджер не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (то есть постоянно увеличивать заработную плату), человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.
Использовать подкрепление — то есть платить людям, когда задача интересна сама по себе, — контрпродуктивно. Иными словами,
внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями. Однако Деси и Райан
(Deci and Ryan, 1985) продемонстрировали, что
подкрепление прогрессивно улучшающейся деятельности не вызывало потери или роста внутреннего интереса. Эйзенбергер приводит доводы в поддержку мнения, что любая работа или задача представляют собой сочетание мотивов, которые вызывают внутренний и внешний интерес, а также уровни трудности.
Даже если учащийся считает учебный предмет интересным, хорошее понимание этого предмета требует изучения некоторых тем, которые могут показаться унылыми и избыточными, равно как и других тем, которые хотя и интересны, но являются необычайно трудными для усвоения.
Повышаемая ценность вторичного вознаграждения прикладываемых усилий может способствовать выбору учащимися более сложных учебных задач и проявлению упорства в их решении.
Подкрепление прилагаемых усилий при выполнении скучных, повторяющихся задач может даже использоваться для повышения упорства в решении последующих задач, которые интересны по своей природе. Так, например, дети доподросткового возраста, которых поощряли за точность выполнении монотонной задачи на произношение, впоследствии демонстрировали большую точность в своих рисунках и изложениях, чем те, кого поощряли просто за выполнение задания на произношение. Эти результаты доказывают эвристическую ценность понятия вторичного подкрепления для теории трудолюбия как генерализованного свойства личности.
Одни виды деятельности являются вознаграждающими, потому что удовлетворяют любопытство, другие — потому что вызывают повышение уровня возбуждения. Деси
(Deci, 1980) высказал предположение, что
внутренняя мотивация усиливается сознанием собственного мастерства и компетентности в результате использования в деятельности специальных навыков, а также чувствами контроля и самоопределения, связанными с возможностью самостоятельно выбирать способ выполнения работы. Оба этих фактора, как было доказано исследованиями, повышают мотивацию. Кроме того факта, что людям нравится выполнять квалифицированную работу, исследования показывают, что люди часто получают удовольствие от различных видов досуга (например от занятий танцами, музыкой или плаванием), хотя они получают больше удовольствия, если достигают в них определенных успехов.
Хэкман и Олдем
(Hackman and Oldham, 1980) предложили
пять характеристик работы, которые следует учитывать как мотивирующие факторы ее качественного выполнения:
- разнообразие применяемых навыков;
- разнообразие задач;
- значимость задачи;
- автономия;
- знание результатов.
Они также предположили, что эффект этих характеристик будет заметнее у лиц с более «сильной потребностью роста», то есть у тех, кто получает удовольствие от интересной и ответственной работы. Эта теория успешно предсказывает удовлетворенность работой, однако результаты исследований мотивации оказались менее однозначными.
Эксперименты с детьми показали, что
внешнее вознаграждение действий, которые дети хотели выполнять и без этого, приводило к снижению внутренней мотивации. Однако более поздние исследования, в которых принимали участие взрослые рабочие, показали, что оплата или другое внешнее вознаграждение могут повысить внутреннюю мотивацию, например, если внешнее вознаграждение выступает как
признание личной компетентности
(Kanfer, 1990).
Еще один источник внутренней мотивации —
трудовая этика. Приверженцы этой системы взглядов получают удовольствие непосредственно от самой работы, и во множестве экспериментов было установлено, что они тщательнее выполняют лабораторные задания и улучшают их выполнение после получения отрицательной обратной связи. В реальных условиях работы они допускают меньше прогулов, более преданы организации. Трудоголизм может рассматриваться как крайний случай трудовой этики. Трудоголики все время работают, как правило, не имеют ни досуга, ни отпусков и получают от работы очень большое удовольствие. Однако не только трудоголики наслаждаются своей работой по неэкономическим причинам. Те, кто выходит на пенсию, говорят, что им не хватает не только работы, им не хватает их товарищей по работе.
Значительную роль в работе играет
мотивация достижения. В целом ряде исследований установлено, что люди с высокими показателями потребностей достижения делают более успешную карьеру, публикуют больше печатных работ и т. д. Мотивация достижения оказалась наиболее значимой для продвижения по службе и успеха предпринимателей, менеджеров в маленьких фирмах и тех, кто занимается сбытом
(McClelland, 1987). Продвижение по службе и другие аспекты успеха особенно важны для менеджеров, а также для людей любой профессии, предполагающей карьерный рост. Многочисленные исследования показывают, что менеджеры очень заинтересованы в успехе и сильно расстраиваются, когда не достигают его. Герцберг с соавторами
(Herzberg et al., 1959) установили, что
опыт признания заслуг и достижений для менеджеров оказался самым сильным источником удовлетворения и положительных эмоций. Близкий подход к пониманию достижений на работе связан с предложенной Михали Ксизентмихали концепцией «прилива» или «потока» («flow») — глубокого состояния удовлетворения, которое достигается в тех случаях, когда появление трудной задачи человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков; было установлено, что «прилив» чаще переживается на работе, чем на досуге.
Обязательства перед организацией — это еще один источник трудовой мотивации и главный фактор низкой текучести кадров и прогулов. Они сильнее для тех, кто удовлетворен своей заработной платой
(Cohen and Gattiker, 1994), а также для тех, кто имеет финансовый интерес в фирме или участвует в инвестиционных или пенсионных программах организации Однако бывают также и нефинансовые причины обязательств перед организацией: в частности большой стаж работы в данной организации, участие в принятии решений, а также ответственность за работу организации
(Argyle, 1987).
Только практические, современные и системные знания. Повысить свою профессиональную квалификацию и приобрести современные практические навыки в области управления человеческими ресурсами вы можете с помощью программы повышения квалификации «Управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент)» (6 курсов, ~4 мес. обучения, сертификат). Если вы хотите расширить свои познания в этой и смежных областях, рекомендуем вам обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из всего каталога курсов.
