Микроменеджер — это настоящий фанатик контроля, руководитель, который пытается участвовать в любой ситуации и следит за каждым шагом подчиненных. Что это — желание контролировать все и вся или способ ухода от необходимости принимать действительно важные решения? Научитесь замечать подобную склонность в самих себе и в своих подчиненных, а как только заметили — стремитесь избавиться от нее. Тем, кто пытается контролировать все на свете, часто не хватает уверенности в себе и своих навыках.
Автор:
Игopь Eвгeньeвич Мocкaлев, кaндидaт филocoфских наук, заместитель заведующего кафедрой управления социальными экологическими системами Российской aкaдeмии государственной службы.
Лидер понимает, когда нужно вести за собой, а когда лучше предоставить команде свободу действий. Вы — часть команды, и готовность позволить людям действовать самостоятельно может оказаться одной из самых сложных ваших задач. Если вы поручили дело компетентному сотруднику или группе и дали им полномочия для его выполнения, то вам остается только принять результаты, конечно, если они не противоречат общей цели команды. Сопротивляйтесь желанию контролировать все на свете и будьте открытыми для новых идей, которые приближают вас к общей цели, даже если сначала вы не думали, что проблема решается именно так. Доверяйте опыту своих сотрудников и их творческому мышлению.
Делегируя полномочия подчиненным, вы только выиграете от того, что люди по-разному воспринимают ситуацию, действуют и достигают целей. Это также поможет вам лучше узнать членов вашей команды. Если вы будете постоянно «стоять над душой» у сотрудников, то в конце концов не только лишите их мотивации и подорвете моральный дух, но и увеличите собственный объем работы. Успешный руководитель создает такие условия, при которых его подчиненные самостоятельно выполняют свою работу, и поэтому он имеет возможность сосредоточиться на стратегических задачах. Это единственный метод эффективного использования имеющихся у вас ресурсов.
Задача руководителя состоит в том, чтобы наладить процессы самообучения в организации таким образом, чтобы люди могли самостоятельно справляться с возникшими проблемами и овладевать новыми знаниями и умениями. Для многих опытных управленцев это новое поле деятельности, поскольку они стали высшими руководителями благодаря умению принимать решения и устранять проблемы, а не наставлять, натаскивать и помогать в учении.
Есть немало примеров тому, как благодаря умелому руководству организация преодолевала различные трудности и опережала конкурентов, определяя тенденции развития целой отрасли, но потом внезапно теряла преимущество после смены руководителя. Много ли организаций может решать вопросы уровня оперативного управления без непрерывного и непосредственного участия топ-менеджера?
Один из самых опасных стилей руководства — микроменеджмент. Микроменеджер — это настоящий фанатик контроля, руководитель, который пытается участвовать в любой ситуации и следит за каждым шагом подчиненных.
В военных училищах и учебных подразделениях по подготовке сержантского состава часто учат делать то, что приказали, когда приказали и ничего кроме того, что приказали. Это очень эффективно, если вам приходится командовать массой людей, контролировать и направлять их. Но, если вы будете обращаться с профессионалами подобным образом, то в скором времени обнаружите, что вас окружают раздраженные и нерадивые сотрудники. Ваши надежды на опытный и мотивированный персонал пойдут прахом. Манипуляции и излишний контроль — это очень опасный стиль управления. Не следует злоупотреблять своей властью и заниматься исключительно раздачей указаний. Чтобы эффективно действовать в динамичной ситуации, вы должны быть готовы отклоняться от привычного и комфортного поведения, если это необходимо для выполнения задачи.
Каковы мотивы микроменеджера? Что это — желание контролировать все и вся или способ ухода от необходимости принимать действительно важные решения? Если руководитель предприятия готов потратить существенную часть рабочего времени на важные, но сиюминутные вопросы, которые обязаны решать подчиненные, то он просто не сможет качественно выполнять свои функции. Может быть, такой начальник действительно лучше других разбирается во всех вопросах и самоотверженно доказывает это каждому рядовому менеджеру, но почему тогда он должен получать зарплату руководителя?
Научитесь замечать подобную склонность в самих себе и в своих подчиненных, а как только заметили — стремитесь избавиться от нее. Тем, кто пытается контролировать все на свете, часто не хватает уверенности в себе и своих навыках.
Если ваши сотрудники ошибаются, то это означает, что они пытаются действовать. Если они ошиблись неоднократно, то это говорит о том, что у них достаточно упорства и мотивации, чтобы продолжить борьбу. Это проявление настойчивости, а она вам нужна. Если в вашей команде никто не совершает ошибок, то вы или самый везучий руководитель в мире, или ваши люди так боятся неудач (либо вас), что не хотят рисковать, дабы не навлечь на себя серьезные неприятности. Вам нужны люди, стремящиеся к совершенству, готовые идти на риск, действовать путем проб и ошибок, учиться и двигаться вперед. Конечно, в этом процессе должен быть здравый смысл. Если сотрудник вновь и вновь совершает одну и ту же ошибку, значит, у него есть проблемы с выполнением определенного задания. Однако если подчиненный стремится к успеху, то вполне возможно, что несколько раз он потерпит неудачу. Учитесь на ошибках, корректируйте имеющийся план и продолжайте действовать.
Часто люди не готовы позволить другим развиваться. Стоит окружающим допустить промах, и они, как спасатели, бросаются на помощь. Но, если в ситуации нет угрозы для жизни, это лишь раздражает и деморализует человека, а в итоге — и всю команду. Как ваши подчиненные поймут, каковы последствия их ошибок, личных или профессиональных, если руководитель постоянно держит все под контролем и вмешивается всякий раз, когда возникают малейшие трудности? Члены команды должны отвечать за свои действия, а ваша обязанность — создать условия для их развития. Если сотрудник должен быть наказан за ошибку, дайте ему понять, что, несмотря на это, вы замечаете и цените его старания. Когда члены команды понимают, что у них есть право на ошибку, то они удваивают усилия и становятся внимательнее. Они пойдут на риск, чтобы добиться победы, но, в то же время, будут осмотрительны и осторожны.
Принимайте результат работы, если подчиненный не допустил действительно серьезных ошибок и не создал угрозы несчастного случая. То, что он совершил промах, не свидетельствует о необходимости постоянного контроля. Лучше подумайте, есть ли у сотрудника все инструменты, ресурсы и навыки необходимые для выполнения порученных ему задач. То, каким образом ваш подчиненный справляется со своими ошибками и учится на них, помогает лучше понять его. Люди хотят, чтобы вы ставили перед ними достойные цели и не мешали их достигать.
Ошибки всегда обходятся дороже, чем учеба. Воспользуйтесь накопленным опытом российского и мирового менеджмента, который систематизирован и кристаллизован в виде десятков практических учебных курсов по менеджменту и управлению для повышения квалификации нашего каталога. С помощью опытного куратора, при обучении по индивидуальной программе, вы можете составить из них свой индивидуальный учебный план, с учетом вашего предыдущего опыта и целей в обучении.
