Автор:
Aлeкcaндр Bиктopoвич Copокумoв, бизнес-тренер, специалист по организационному развитию.
Корпоративная культура — это своего рода «коллективный разум» организации. Она определяет, как организация будет мыслить и как она будет действовать.
Главный элемент данного «разума» — это те «правила игры», по которым живут все участники организации. Набор этих правил далеко не полностью прописан в ее документах. Но он прочно усвоен сотрудниками: «Это — можно, это — ни-ни». При этом многие правила даже не осознаются. Будучи неосознанными и хорошо спрятанными в коллективном бессознательном, они управляют вашей компанией вне зависимости от того, как ею хотите управлять вы.
Набор «правил игры» для данной конкретной организации нельзя записать в виде инструкции и запустить в работу волевым решением. Они возникают, закрепляются и изменяются по определенным законам. То, как это происходит, можно ярко увидеть на примере одного старого анекдота.
История с обезьянами
Дано: клетка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явным намерением достать банан. Как только она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа.
Что произошло? В группе возникло правило: за бананом не лезть или будет холодный душ. До тех пор, пока продолжаются попытки и вы стоите наготове со шлангом, каждое подобное событие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока это правило не закрепится в группе настолько, что
сама группа начнет поддерживать его выполнение. Лучше уж ждать кормежки по расписанию, чем так расплачиваться за какой-то жалкий банан… После этого вы можете отключить воду.
Теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она понимает, что достать банан ей не удастся…
Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она пытается достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще и с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пять обезьян, которые никому не позволят достать банан,
хотя ни одну из них водой не поливали.
Итак, у вас сложилась
устойчивая норма — за бананом лезть нельзя. Почему нельзя — вам уже никто не объяснит. Тех, кто могли объяснить, уже нет здесь, они в другой клетке. Нельзя — и все. Так принято.
Попадающие в клетку новички быстро обучаются новому правилу: полезешь за бананом — соседи побьют. Почему побьют — неизвестно. Принято так у них.
Шланг давно висит в сторонке, никто никого поливать не собирается, а это правило продолжает жить и работать. Если кто-то попытается привлечь внимание к бананам или даже достать их, находясь внутри клетки (как «коллега»), — исход в большинстве случаев предсказуем. Если же кто-то попытается привлечь внимание к бананам, находясь снаружи (как «советчик»), — его вежливо послушают, а потом вздохнут и отвернутся.
Как рождаются правила игры
Люди, работающие в компании, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При этом вовсе не факт, что правила закрепятся в группе именно в том виде, в котором их принесли люди, — даже если это был сам лидер.
Первичным правилам надо пройти испытание в деле. Только пройдя через ряд событий и получив соответствующий опыт, группа окончательно сформулирует то правило, которое будет действительно работать здесь. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе испытания поменяется на прямо противоположную.
Рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе. Три главных фактора здесь — это те самые
люди (лидер, участники, новые участники),
события, которые с ними происходят, и
толкования — как эти люди объясняют то, что с ними произошло.
В зависимости от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, страхи, желания, представления и т.п., — такие у вас и будут начальные ингредиенты для варки «коллективных правил». Сильные и опытные участники будут более адекватно реагировать на события, успешно справляться с большинством из них и вырабатывать адекватные правила для работы с этими событиями в будущем. Чем более участники слабы и неопытны, тем хуже они будут справляться с событиями и тем больше будет сделано глупых выводов, придумано глупых правил и табу. Лидеры компании отбирают людей и имеют среди них наибольший вес и наибольшую власть. Следовательно, культура компании прежде всего является отражением личностей лидеров — как ярко видимых, так и скрытых их сторон.
Далее, многое определяется тем,
что за события и с какой частотой с вами происходят. Если события суровые, но компания переживает их успешно — они могут оказаться очень полезными, как прививки. Если они слишком суровы и компания не справляется с ними — то рано или поздно они приведут к очень суровым ограничениям. Если событий мало или они слишком слабые — то компания начинает вариться в собственном соку и остается рыхлой, неопытной, слабой. Но если уровень событий достаточно серьезный, чтобы обратить на себя внимание, но при этом благоприятный, чтобы успешно пережить события, и их частота оптимальна для усвоения, то они помогут участникам быстро сработаться и многому научиться.
Толкование того, что происходит, часто имеет решающее значение. Одно и то же событие можно истолковать по-разному. Например, если ключевой сотрудник допустил ошибку и ее истолковали как нечто недопустимое и опасное — то последующие выводы и действия повернут культуру в одну сторону. Если же ту же ошибку истолковали как дорогостоящее обучение и важный для компании опыт — у компании появляется шанс извлечь пользу из этого события и сделать право на ошибку нормой культуры.
В критических ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на ключевой развилке, становится важным, какое толкование прозвучит первым — именно оно направляет компанию к тем или иным действиям. При этом сначала сотрудники смотрят на лидера: как отреагирует на это событие он.
Далее, когда люди вместе прошли через ряд событий, у них появляется определенный
опыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был успешный и взаимодействие постоянно тренировалось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры. Если опыт был недостаточный или неудачный и болезненный, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далеко от идеального. Тем не менее, их модели поведения, пусть коряво и неумело, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Именно поэтому при всей их очевидной глупости от них будет не так-то просто избавиться.
В зависимости от того, как истолковываются те или иные события, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые события, которые закрепляют сделанные ранее толкования. Например, если ошибка — это плохо, то обычный вывод-решение — наказать. Наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка — это важный опыт, то из этого следует вывод: возможно, на этом опыте удастся заработать? И решение: а давайте попробуем! Если заработать на ошибке удается, это только укрепляет компанию в правильности такого толкования. Именно так компания попадает в определенную колею, где толкование является отправной точкой, а сделанные выводы направляют движение и делают это толкование правильным.
Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают видеть все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия. Шаблоны восприятия и создают «картину мира» компании. Что бы ни происходило и что бы внешний человек ни говорил участнику такой группы, он будет воспринимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и видеть того, что шаблонами не позволяется. В некоторых компаниях, где ошибки есть вещь крайне непозволительная, мы обнаружили, что люди не просто «не признавали» сделанных ошибок. На самом деле они их не видели, причем не видели, даже если им прямо на них указывали.
В итоге получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны видеть и слышать. Выводы и решения говорят о том, что делать, а модели поведения реализуют это в действиях.
Наиболее ярко весь процесс формирования правил игры можно увидеть в молодых компаниях, особенно в вопросах, связанных с деньгами. Вопрос денег — это вопрос выживания, поэтому эмоции остры, события динамичны и сделанные выводы и решения, как правило, очень сильны. Приведем два примера.
Пример 1. (Недо)выполненное обязательство
Старт нового бизнеса в условиях СНГ на рубеже веков. Инвестиций нет, денег мало, но амбиций достаточно. Есть руководители-собственники, есть артель сотрудников. Существуют общие стартовые договоренности относительно распределения денег, но условия тяжелые, возможностей заработать мало и все работают за минимальную зарплату и обещание светлого будущего. В общем, стандартная картина.
Первое событие, которое может повернуть культуру компании в ту или иную сторону: компания уже начала зарабатывать, но одному из сотрудников не выплатили обещанную ранее премию за полученный заказ. Про это узнает коллектив. Оказывается, что еще кому-то тоже не все выдали.
Большинство сотрудников уже испытывало недоверие к руководству, у них не было предпринимательской хватки. Они привыкли, как наемники, обижаться на работодателей. У них сразу же начало напрашиваться толкование: «Ну вот, и здесь обманули». Эта идея уже начинает жить в массах, но ее движение пресекает несколько здравомыслящих коллег: «Подождите, может все не так плохо?» Эти сотрудники взяли на себя роль лидеров, которые удерживают массы от поспешных толкований. Они оказались сильны и истолковали событие так: «Возможно, это недоразумение». За ним последовал вывод: «Надо пойти и разобраться».
Второе событие под названием «разбирательство с руководством» могло повернуться в самые разные стороны. Коллектив балансировал между двумя толкованиями: «обманули» и «недоразумение». Любое действие могло направить событие либо по первому сценарию, либо по второму. Руководство сначала отреагировало крайне бурно: деньги в начинающих компаниях — вещь весьма болезненная. Но, несмотря на всколыхнувшиеся эмоции, лидеры сотрудников продолжали гнуть свою линию: это недоразумение. Начали все пересчитывать — и руководство схватилось за голову: действительно, не зафиксировали этот заказ, не учли в итогах и не заплатили за него. Вопрос решился сразу же.
Именно после этого настало самое интересное. Руководители компании не использовали это событие как пример, как повод для того, чтобы истолковать его правильным образом и сделать соответствующие выводы. Никто не сказал: «Коллеги, вы видите: мы провозглашаем честность, мы следуем своим обещаниям. Любые вопросы по деньгам, любые разногласия мы будем сразу же разбирать… все мы люди, иногда ошибаемся — поэтому вы тоже следите за исполнением правил…» или что-либо в этом роде. Руководство же просто спросило: «Ситуация исчерпана? Ну и хорошо» — и убежало в работу, оставив группу в замешательстве по поводу случившегося.
Руководители с самого начала работы постоянно провозглашали свое любимое правило «есть проблема — приходи обсуждать». Однако ряд событий показывал обратное. При попытке обсудить проблему сотрудник мог получить в ответ реакцию, отбивающую всякую охоту обсуждать что-либо. Это повторилось уже несколько раз, сотрудники уже были в недоумении. Вдруг возникает сильное событие (проблема с деньгами), которую все-таки обсудили, обсудили открыто и решили по справедливости. Как и обещали когда-то.
Здесь мог начаться поворот культуры в сторону сближения, большего доверия и т.п. Однако ситуация не была «поймана» и направлена в эту сторону. Она не послужила поводом обсудить еще несколько наболевших проблем, которые накопились к тому времени. Поэтому на возникшей эмоциональной волне сотрудники пришли к единственному выводу, который могли сделать в этой ситуации: «Они будут с нами разговаривать только в крайнем случае и при хорошей артподготовке».
«Ложечку-то мы нашли. А вот осадочек-то — остался».
Пример 2. Воруют — все!
Компания предоставляет услуги в сфере красоты. В этой сфере есть две главные проблемы: сотрудники могут уводить клиентов на домашнее обслуживание и имеют возможность использовать препараты компании для своих частных нужд. В компании есть те, кто работает честно, и есть те, кто подворовывает — и клиентов, и препараты.
Первое событие: переучет. Директор, наконец, сталкивается с фактом, на который старательно закрывала глаза: недочет препаратов. Она узнает общую сумму недочета, ужасается и истолковывает это для себя приблизительно так: «Воруют все — или почти все». Затем она делает следующий вывод: ну если так, то за недостачу пусть платят все — поровну.
Теперь представьте себе, что происходит, когда сотрудники узнают, что им всем придется платить за то, что кто-то из них «позаимствовал». Сотрудники истолковывают это как крайнее унижение. Вывод также по-русски прост: «Ну, если мне все равно придется платить за то, что украли…»
Третье событие: директор узнает, что недостачи с прошлого раза еще более выросли! Это подтверждает ее мнение, что все воруют и воруют много. Следующее решение еще более усугубляет ситуацию: теперь в стоимость каждой услуги вносится максимально возможное количество всех препаратов. Стоимость услуги резко возрастает. Представьте себе, как все это истолковывают сотрудники. Представьте себе, как это истолкуют клиенты, когда в ответ на вопрос, почему так подорожали услуги, получат подробную информацию от сотрудников?
В итоге на момент обсуждения всей этой истории в компании сложился интересный вывод: «Уж если нам все равно не верят, мы будем воровать из вредности». Постепенно более честные сотрудники стали уходить, менее честные — появляться. К моменту нашей встречи в компании на самом деле воровали почти все. Условия для этого были созданы всего лишь двумя поступками ее директора.
Они не знают, что бывает лучше…
Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире и видит этот мир лишь через призму своих представлений. У него сложилась собственная картина мира. Что в эту картину мира не вписывается — того взрослый человек часто не видит и не слышит.
Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира, причем делает это гораздо быстрее. Точно так же компания не видит и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит.
Способ изменить такую картину мира существует лишь один:
новый опыт. До тех пор, пока взрослый человек на своем опыте не узнает, что бывает лучше, что можно сделать по-другому и эффективнее, — он по-другому делать не начнет. До тех пор, пока в корпоративной клетке не появится герой, который преодолеет сопротивление и все-таки сорвет свой банановый куш, остальные за бананами не полезут.
Поэтому, когда мы сталкиваемся в компании с некими убеждениями-нормами-правилами, которые очевидно устарели и мешают компании двигаться дальше,
последнее, что мы можем сделать — это их осуждать и начинать с ними бороться. Ни одно из них не возникло просто так. Каждое правило, однажды появившееся в компании, возникло для решения какой-то определенной задачи. Когда-то давным-давно компания искала наилучшее решение для ситуации, в которой оказалась тогда. Она нашла его — и справилась с ситуацией. То решение и было закреплено в виде правила. Времена могли измениться, правило — устареть и стать помехой. Но до тех пор, пока оно не опровергнуто опытом, оно будет считаться правильным.
Изучить навыки формирования команды и управления взаимоотношениями внутри рабочей группы вы можете с помощью курсов «Командообразование (тимбилдинг)», «Лидерство» и «Управление проектами», а также десятки других управленческих дисциплин на выбор при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себе темпе, месте и времени.
