Многие переговорщики в конфликтных ситуациях проявляют жесткость. На противоположном конце спектра — неконфликтные люди, готовые сдать свои позиции без боя. Посередине между этими крайностями — метод компромисса. Четвертый подход рекомендуют сторонники «разумного решения». Они стараются снизить эмоциональный накал подобного столкновения, рассматривают различные варианты, подбирают объективные критерии честного решения. Всегда имеет смысл начинать переговоры с анализа своих преимуществ и слабостей — а также плюсов и минусов другой стороны. Попробуем прямо сейчас.
Автор:
Джeймc Фpeйнд (Jаmеs Frеund), старший партнер юридической фирмы Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
Эту задачу я задаю на курсах по переговорам в юридической школе, на семинарах адвокатов и бизнесменов. Ситуация вымышленная, но полезная для анализа.
Итак, мне посоветовали давать чаевые сразу по прибытии в гостиницу, а не при выезде: мол, так я заранее оплачиваю сервис, обслуживающий персонал лучше позаботится о моем комфорте. Представим, что вы получили аналогичный совет и решили испытать его.
Вы вечером ужинаете с супругой в ресторане. Подходит официант по имени Оливер, и вы ему говорите:
— Я хочу, чтобы меня сегодня обслужили по высшему классу, Оливер. Я собираюсь поужинать, скажем, на восемьдесят долларов. Если вы постараетесь, уделите нам внимание, вы получите двадцать долларов чаевых — примерно 25% от счета, вместо 15%, то есть двенадцати долларов, на которые вы могли бы рассчитывать при обычном обслуживании.
Произнеся эту речь, вы широким жестом достаете из бумажника двадцатку — но тут вас одолевают опасения. Разумно ли платить заранее? Оливер получит чаевые — и забудет о вас? Как поступить?
Вы рвете двадцатку пополам, один обрывок вручаете Оливеру, второй прячете обратно в бумажник:
— Оливер, если я останусь доволен обслуживанием, вы получите вторую половину купюры.
Официант бросает на вас странный взгляд и прячет свою половинку. Вы заказываете ужин. Еда хороша, но обслуживание — из рук вон. Совсем не на это вы надеялись, когда сулили двадцатку. Возможно, ваше недоверие обидело официанта. Когда же Оливер приносит счет на $80, вы достаете десятку и две купюры по одному доллару и говорите:
— Очень жаль, Оливер, но я рассчитывал на лучший сервис. Сверх обычных 15% вы ничего не заслужили. Верните мне половину моей двадцатки, и вот вам двенадцать долларов чаевых.
Оливер взрывается:
— Так нечестно! Я из кожи вон лез. Я заслужил все двадцать баксов.
— Нет, Оливер, — спокойно настаиваете вы. — Мне решать, вполне ли я был доволен обслуживанием, или нет. Я предлагал вам премию за идеальный сервис и не получил его. Верните мне половину купюры.
— Не верну, — упирается Оливер. — Мне деньги нужны: у меня полно кредитов.
— Вот как? — Вы поднимаетесь с места.
— Сейчас я уйду, и вы останетесь ни с чем.
Напористый Оливер возражает:
— Уходите на здоровье. Останетесь без двадцатки.
Вы уже почти кричите:
— Я потеряю двадцать долларов, но и вы ничего не получите!
Конфликт разрастается. Наконец, ваша супруга решает вмешаться:
— Это же глупо: если не склеить разорванную купюру, проиграете вы оба. Может быть, вы все-таки сумеете договориться?
И правда, тут без переговоров не обойтись. Как вы приступите к ним?
Каков ваш стиль
- Многие переговорщики в таких ситуациях проявляют жесткость:— Вот двенадцать долларов, Оливер. Берите их — или ничего. Радуйтесь, что после такого обслуживания вы еще и чаевые получили. Если Оливер не уступает, жесткий переговорщик дает ему две минуты — после чего грозится уйти. Это ваш стиль?
- На противоположном конце спектра — человек, который до такой степени неконфликтен, что предпочтет сдаться и отдать Оливеру двадцатку, раз уж тот уперся.
- Есть еще один популярный метод, посередине между этими крайностями: компромисс. Вы предложили $12, Оливер хочет $20 — делим разницу, он получает $16 и возвращает обрывок двадцатки.
- Четвертый подход рекомендуют сторонники «разумного решения». Они стараются снизить эмоциональный накал подобного столкновения, рассматривают различные варианты, подбирают объективные критерии честного решения. При таком подходе вам бы следовало обсудить с Оливером, по каким стандартам обычно оценивается обслуживание посетителей и сопоставить его работу с этим стандартом — оценить ее по шкале от $12 до $20.
Ни одним из перечисленных способов данную проблему не решить. Первый вариант «наезд» может сработать, но есть риск, что Оливер забудет о собственных интересах и посоветует засунуть вашу половинку двадцатки подальше. Второй метод (попросту отдать все Оливеру) — это уже капитуляция.
Третий подход годится, если вы уверены, что Оливер примет предложение поделить разницу. Однако вы сомневаетесь, а значит рискуете. Вы были готовы заплатить уже не $12, а $16, Оливер может упереться на своих 20. Даже если он в конце концов уступит, то может согласиться не на 16, а уже на 18. Вы поторопились выдать ценную информацию (указали сумму, на которую мысленно уже согласились) и ничего не получили взамен. С аналогичной проблемой столкнется Оливер, если предложит компромисс. Ему придется еще сложнее: уступая, он отрекается от праведного гнева человека, «заслужившего» $20.
Рациональный подход в теории неплох, но вы же не собираетесь торчать в ресторане всю ночь. Пока выявите стандарты обслуживания, пока разберетесь, к чему ведет этот спор — как бы вам в итоге не пришлось заплатить еще больше.
Какие у нас остаются варианты?
Инвентаризация сильных и слабых сторон
Всегда имеет смысл начинать переговоры с
анализа своих преимуществ и слабостей — а также плюсов и минусов другой стороны. Попробуем прямо сейчас.
Кто, по-вашему, занимает выигрышную позицию в сложившейся ситуации — вы или Оливер? Почему? Возможно, вы согласились с его аргументами — он рассчитывал на $20, он оказывал вам услуги именно ради этой суммы, а вы его подвели. Может быть, интуиция вам подсказывает, что качество обслуживания — вещь субъективная. Проще сдаться, уступить эту двадцатку. Помимо этих двух соображений я не вижу никаких разумных доводов в пользу победы Оливера. Напротив, ваша позиция намного сильнее — как минимум по трем причинам.
- Во-первых, следует учесть
юридическую сторону ситуации, то есть важнейший фактор в любом споре. Бывают запутанные случаи, когда требуется совет адвоката, но мы имеем дело со вполне очевидным: юридически Оливер ни на что не может претендовать. Даже на $12, которые вы ему предложили. Юридически вы можете оставить Оливера ни с чем, не заплатить ни цента чаевых, и пусть он хоть лопнет от злости — никто ему не поможет. Ваша угроза уйти и лишить официанта чаевых вполне реальна. Когда Оливер остынет и оценит имеющиеся варианты, он вынужден будет смириться с ситуацией.
- Вторая, несколько более тонкая причина, относится к
экономической стороне конфликта и связанным с ней ожиданиям. Если официант согласится с вами, он получит $12. Если откажется и останется ни с чем, то потеряет и те 12, на которые рассчитывал. Теперь рассмотрите свои убытки. Вы согласились заплатить $12 и даже сами это предложили. Если в итоге вы расстанетесь с двадцатью (не получив обратно тот обрывок купюры), то потеряете всего $8 сверх установленной для себя суммы. Разница в ставках — ваши 8 против его 12 — поможет Оливеру осознать, что для него сделка важнее, чем для вас, и выгоднее принять ваше предложение.
- Третья причина — это
фактор «желания». Предположительно, та сторона, которая больше стремится к заключению сделки, оказывается в невыгодном положении по сравнению с той стороной, которой более-менее все равно, удастся ли договориться. Поскольку для Оливера чаевые жизненно важны (он сам признался, что ему не хватает на оплату счетов), желание получить хоть что-то в результате всех этих неприятностей давит на него куда сильнее, чем ваша мотивация на вас.
Правило рычага
Итак, преимущество на вашей стороне. Переговоры должны пройти успешно — если только Оливер способен ясно различать свой интерес. Ваша техника переговоров заключается в том, чтобы
переключить воинственно настроенного официанта на более разумный тон. Пока он ослеплен эмоциями, гнев мешает ему прийти к соглашению, он предпочтет ничего не получить, лишь бы и вы потеряли $20.
Помимо апелляции к его собственному карману, что еще важно учесть? Оливер должен получить от этих переговоров нечто существенное, а не только те $12, которые как бы заведомо его. Он будет добиваться чего-то сверх не только ради корысти, но и ради
психологического удовлетворения — заставить вас уступить. Он имеет на это право. В его руках есть рычаг. У него в кармане лежит половина той самой купюры.
Почему? Представьте, что вы не давали Оливеру этот обрывок двадцатки, а просто пообещали ему высокие чаевые за люксовое обслуживание. Тогда он мог бы возмущаться, что вы его одурачили, взывать к вашему чувству справедливости или к чувству справедливости вашей спутницы. Но никакого рычага воздействия у него в руках не было бы и не было бы способа остановить вас, вздумай оставить свои деньги при себе.
В таком случае Оливеру стоило бы проявить благоразумие и поскорее согласиться на $12. Ведь и эти деньги вы могли бы в любой момент забрать. Тогда вы бы с полным правом заняли бы предельно жесткую позицию.
Как бы изменилась ситуация, если бы вы авансом выдали Оливеру не обрывок купюры, а эти двадцать долларов в целом виде? Если бы у Оливера в руках оказались реальные деньги, а не кусок бумаги, это бы заметно укрепило его позицию. Ведь вы в любом случае потеряете двадцать долларов, если не сумеете договориться.
Если вы уйдете, оставив Оливеру $20, вы проиграли вчистую, а он выиграл. Но если у него лишь обрывок купюры, то есть шанс: стоит вам покинуть ресторан, и официант побежит за вами, восклицая: «Стойте, стойте, согласен на $12!» (При условии, конечно, что он — разумный человек.) Лучше получить $12, чем остаться с бесполезной половинкой банкноты.
Впрочем, если вам попался злобный глупец, он предпочтет сам остаться без денег, лишь бы лишились двадцатки. Поэтому не следует слишком высокомерничать даже в таких переговорах.
Каких навыков ведения переговоров и делового общения вам не хватает в повседневной деятельности? Изучить системно все интересующие вас навыки и приемы переговорного процесса вы можете по индивидуальному учебному плану, составленному из любых психологических и управленческих курсов нашего каталога.
