Чтобы ваша бизнес-модель не устарела: схема, компоненты и уровни

Haталья Дмитpиeвна Стpeкaлoва, доктор экономических наук, профессор кафедры стратегического и международного менеджмента Bысшей школы мeнeджмента НИУ BШЭ (г. Санкт-Петербург).

В настоящее время среди специалистов нет единого мнения об основных составляющих бизнес-модели и критериев ее оценки: называют от трех до восьми возможных составляющих. Чаще всего упоминаются следующие компоненты бизнес-моделей:

1. бизнес-идея;
2. клиенты;
3. внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников;
4. процессы, обеспечивающие получение прибыли;
5. конкурентоспособная стратегия;
6. цели предпринимателя.

Как правило, бизнес-модель опирается на настоящее и охватывает ближайшее будущее:

• Во-первых, бизнес-модель должна предусматривать, каким образом изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, в краткосрочной перспективе могут повлиять на развитие бизнеса компании.
• Во-вторых, она должна объяснить, каким образом компания собирается использовать эти происходящие изменения для достижения своих стратегических целей с пользой для бизнеса.
• В-третьих, бизнес-модель должна выявить и показать ключевые компетенции, которые потребуются для достижения стратегических целей, и определить развитие этих компетенций.

Бизнес-модель должна ясно показывать, что предприниматель хорошо понимает, от каких факторов реально зависит успех его бизнеса. К примеру, в случае производственного бизнеса это могут быть объемы продаж продукции; если речь идет об издании журнала — то это может быть ожидаемый процент возобновления подписки на журнал, от которого зависит доход и дальнейшее существование компании.

Комплексная схема для разработки бизнес-модели в общем виде представлена в табл. 1. Схема состоит из шести компонентов, рассматриваемых на трех уровнях: «базовый», «собственнический» и уровень «правил».

Таблица 1. Комплексная схема для разработки бизнес-модели

На каждом уровне разработчик проводит анализ шести компонентов бизнес-модели, предполагающий ответы на следующие вопросы.

1. Каким образом компания будет создавать ценность для потребителя? Здесь раскрываются факторы, связанные с коммерческим предложением, определяются его характеристики, конкретные виды продукции/ услуг, предлагаемые потребителю. Причем следует определить характер деятельности компании: производство собственных товаров/услуг, реализация их потребителю либо в комплексе с товарами/услугами других компаний. Наконец, будет ли компания реализовывать свои товары/услуги потребителю напрямую либо через посредников.

2. Кому компания будет делать коммерческое предложение? Этот вопрос предполагает поиск ответов о характере, объеме и границах целевого рынка, на котором будет действовать компания. Следует определиться с географическими границами целевого рынка (международный, национальный, региональный, местный). Будет ли компания продавать свою продукцию непосредственно индивидуальному потребителю (B2C) или другим компаниям (B2B), а также какое место будет занимать компания в цепочке формирования стоимости в последнем случае.

3. В чем заключены внутренние источники преимуществ перед конкурентами и ключевые компетенции компании? Ключевые компетенции характеризуют внутренние возможности и организационные способности фирмы, опыт и квалификацию ее сотрудников, что привлекает клиентов, поскольку обеспечивает им формирование и получение особых выгод. Например, компания FedEx обеспечивает своевременную экспресс-доставку пакетов благодаря хорошей организации и высокой эффективности своей работы. Поэтому необходимо определить преимущества компании перед конкурентами и ее ключевые компетенции. Источники преимуществ могут быть связаны с различными видами деятельности:

• производственная (операционная) деятельность;
• проведение научных исследований, разработка новых технологий и внедрение новшеств;
• опыт по реализации продукции;
• своевременное получение и обработка информации, эффективное использование информационных технологий;
• эффективное управление цепочкой поставок;
• сложившиеся тесные связи с партнерами и эффективное использование ресурсов.

4. Каким образом компания будет выделяться на фоне конкурентов? Чтобы выделиться среди конкурентов, занять устойчивую стратегическую позицию и сохранить ее в течение длительного периода времени, необходимо найти и использовать реальные отличительные преимущества. Устойчивые стратегические позиции обычно формируются на основе следующих преимуществ:

• высокое качество работы/обслуживания;
• высокое качество продукции, широкий ассортимент и надежность поставок;
• новые методы управления;
• низкий уровень затрат;
• тесные связи с клиентами.

Все это позволяет определить факторы, на основе которых будет строиться конкурентная стратегия.

5. Каким образом компания планирует получать прибыль? Экономическая модель, связанная с получением дохода и прибыли, относится к числу важнейших компонентов бизнес-модели. Ее характеризуют следующие показатели:

• доля постоянных издержек в общих издержках компании;
• планируемый объем производства и реализации продукции/услуг (крупный, средний, малый);
• норма прибыли (высокая, средняя, низка);
• источники доходов (постоянные, переменные, смешанные).

Тем самым определяется экономическая модель компании.

6. Каковы цели и намерения предпринимателя? Бизнес-модель должна отражать цели и намерения предпринимателя относительно длительности периода существования фирмы, охвата рынка и планируемых масштабов деятельности. С точки зрения конечной цели вложения средств предпринимателя в бизнес все бизнес-модели можно сгруппировать в четыре основные группы:

• модель, обеспечивающая выживание бизнеса;
• модель, обеспечивающая стабильный необходимый уровень дохода владельцам бизнеса;
• модель, обеспечивающая существенный рост и развитие;
• модель спекулятивной деятельности, которая используется для того, чтобы показать большие возможности фирмы и последующей ее продажи.

Базовый уровень

(см. столбец 2 табл. 1) служит для отражения сущности бизнес-модели. Определив, что именно фирма будет предлагать потребителю и на каких рынках, предприниматель ищет новые способы, чтобы реализовать свои решения. Именно так называемый «собственнический» уровень в бизнес-модели отражает уникальные нововведения для конкретной компании.

Если базовый уровень может быть общим для многих фирм, то уровень собственника является специфическим и определяющим для стратегии

(см. столбец 3 табл. 1). Если элементы бизнес-модели на базовом уровне довольно легко скопировать конкурентам, то копирование элементов модели на уровне собственника представляет определенные трудности вследствие того, что возможны их разные сочетания и комбинации.

Успех внедрения и реализации бизнес-модели связан с определением и выполнением набора операционных правил

(см. столбец 4 табл. 1). Их формирование и выполнение гарантирует, что компоненты базового и собственнического уровня бизнес-модели будут реализованы в текущей операционной деятельности.

Использование представленной схемы по разработке бизнес-модели в процессе бизнес-планирования позволяет предпринимателю (менеджеру) не только развить навыки системного видения и стратегического мышления, но и критического анализа бизнес-моделей, которые заложены в основу как наиболее успешных, так и неудачных предпринимательских проектов.

Разработка четкой бизнес-модели и ее понимание не позволяют превратить процесс стратегического бизнес-планирования в перечень общих пожеланий и гарантируют, что реализация бизнес-модели и ее конкурентной стратегии действительно приведет к успеху в бизнесе. Ключ к развитию отличительных возможностей и компетенций лежит в понимании и разработке четкой бизнес-модели.

При разработке бизнес-модели для нового бизнеса у некоторых предпринимателей возникает соблазн заимствовать чужую бизнес-модель, перенести ее в другие условия и в другую ситуацию. Однако слепое копирование вряд ли может привести к успеху. Разработка бизнес-модели базируется на предположениях и оценках, которые должны отвечать следующим требованиям:

• оценки бизнес-среды и ключевых компетенций должны опираться и вытекать из анализа реальной ситуации бизнеса;
• предположения и оценки во всех областях должны соответствовать друг другу;
• все предположения и оценки должны быть убедительны, логичны и хорошо аргументированы;
• все сотрудники должны знать и понимать бизнес-модель компании, а также следовать ей.

Для оценки бизнес-модели в целом и ее отдельных компонентов могут быть использованы разные критерии:

• уникальность модели;
• возможности для обеспечения прибыли;
• внутренняя согласованность;
• полнота, комплексный характер модели;
• тиражируемость;
• устойчивость (способность выдерживать изменения внутренних и внешних условий).

В условиях динамичных изменений внешней среды бизнес-модель компании может быстро устаревать. Потому она нуждается в регулярной проверке и обновлении. Длительное и успешное развитие компании в выбранной сфере бизнеса, получение ею стабильной прибыли свидетельствуют о наличии успешной бизнес-модели, что подтверждает рентабельность бизнеса и жизнеспособность ее стратегии.

 

Повысить свою квалификацию в области бизнес-планирования вы можете с помощью программы повышения квалификации «Бизнес-планирование» (5 курсов, ~3 мес. обучения, сертификат). Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из всего каталога курсов.