С помощью методики аудита цепочки прибыли в сервисе компании могут определить, какие факторы стимулируют их прибыль, и произвести те действия, которые позволяют выстроить надежную основу для долгосрочной прибыльности и роста сервисной компании.
Авторы:
Джеймс Хескетт (James L. Heskett), профессор логистики Гарвардского университета и
Леонард А. Шлезингер (Leonard A. Schlesinger), профессор Гарвардской бизнес-школы
. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Copyright © Harvard Business Review 1999 by President and Fellows of Harvard College.
Аудит цепочки прибыли в сервисе помогает компаниям определить, какие именно факторы стимулируют их прибыль, и предлагает действия, которые позволяют обеспечить долгосрочную прибыльность фирмы. В ходе такой проверки менеджеры должны постараться определить, какие усилия следует предпринять, чтобы получить ответы на перечисленные ниже вопросы, и понять, что нового можно узнать об их компаниях благодаря этому.
Прибыль и рост
1. Как мы определяем наших постоянных клиентов?
Со временем потребители нередко становятся все более прибыльными. Кроме того, не следует забывать, что именно постоянные клиенты служат источником весьма значительной доли объема продаж и роста прибыли преуспевающих поставщиков услуг. В некоторых организациях приверженность измеряется с точки зрения того, зарегистрирован ли потребитель в реестре компании. Однако некоторые компании обнаружили, что их самые верные потребители — 20% ото всех клиентов — не только обеспечивают всю прибыль, но и покрывают убытки, которые компания несет из-за менее приверженных потребителей.
Поскольку между степенью приверженности потребителей и прибылью существует определенная связь, компания
Banc
One оценивает глубину этой взаимосвязи — количество предоставляемых ею родственных финансовых услуг, таких как операции с чеками, предоставление займов и хранение ценностей, которыми фактически пользуются ее потребители. Признав наличие этой взаимосвязи, компания
Тасо Bell стремится увеличить «долю желудка», расширяя выбор блюд, которые потребитель потенциально может приобрести. Поэтому рестораны быстрого обслуживания этой компании стремятся охватывать своих клиентов и альтернативными способами — используя для торговли продукцией фирмы киоски, передвижные тележки, грузовики и полки в супермаркетах.
2. Учитывается ли при измерении прибыльности потребителей прибыль при их позитивной оценке услуг?
Следует отметить, что компании, оценивая поток доходов и прибыли, поступающий благодаря постоянным потребителям (и их удержанию) и повторным продажам, нередко упускают то, что, наверное, остается самым важным изо всех элементов приверженности: клиентов, привлеченных благодаря позитивной оценке существующих потребителей. Так, например, компания
Intuit предоставляет покупателям высококачественное бесплатное пожизненное обслуживание индивидуального пакета финансового программного обеспечения, который продается всего за 30 долл. Такая стратегия приобретает огромный смысл, если принять во внимание ценность каждого постоянного клиента — поток прибыли в несколько тысяч долларов от модернизации программ, приобретения нового оборудования и материалов и привлечения новых потребителей. Благодаря этой стратегии компании
Intuit удалось увеличить объем продаж на рынке США до более чем 30 млн. долл., имея всего двух торговых представителей.
3. Какая часть расходов на развитие бизнеса и материальное стимулирование направляется на удержание существующих потребителей?
Очень многие компании концентрируют свои усилия практически только на привлечении новых потребителей. Однако в таких сервисных сферах, как, например, страхование жизни, новый обладатель страхового полиса не приносит прибыли по меньшей мере на протяжении первых трех лет.
В таком бизнесе, как обслуживание по кредитным карточкам, точка безубыточности нового потребителя часто достигается не раньше, чем спустя шесть месяцев, поскольку в первый год работы с новым обладателем карточки характерны высокие расходы на маркетинг и большой процент «плохих» долгов. Эти расходы компаниям необходимо перекрывать за счет прибыли от постоянных клиентов, для чего усилия организации должны быть четко и правильно распределены между удержанием имеющихся потребителей и развитием бизнеса.
4. Почему наши потребители ухолят к конкурентам?
Важно знать не только куда уходят потребители, но и почему они уходят. Из-за плохого обслуживания, высокой цены или низкой ценности продукта? Ответы на эти вопросы обеспечивают исследователей информацией о том, эффективно ли работают используемые компанией стратегии. Кроме того, следует помнить, что так называемые «опросы отказников» способны реально повлиять на объем продаж. Так, например, в одной организации по предоставлению и обслуживанию кредитных карточек телефонный разговор с обладателями карточек, которые перестали ими пользоваться, привел к немедленному возвращению в компанию одной трети всех решивших уйти клиентов.
Удовлетворенность потребителей
5. Носит ли процедура сбора данных об уровне удовлетворенности потребителей объективный, постоянный и периодичный характер?
Сегодня самые слабые, неубедительные меры в исследуемых нами компаниях касаются уровня удовлетворенности потребителей. Так, в некоторых фирмах высокий уровень удовлетворенности клиентов, отраженный в отчетах, вступал в явное противоречие с постоянным снижением объема продаж и прибыли. При более тщательном исследовании мы обнаружили, что эти сервисные фирмы «подтасовывали» данные, используя манипуляции при сборе сведений об уровне удовлетворенности их потребителей. В одном поистине вопиющем случае компания — дилер по продаже автомобилей рассылала своим недавним покупателям уже заполненные анкеты с указанием высшего балла и просила их изменить оценку только в том случае, если они с ней не согласны. Но компании могут получить намного более объективные результаты, используя так называемые интервью «третьей стороны», анонимных специально оплаченных обозревателей (так называемых «тайных покупателей») или такие технологии, как мониторы с контактным экраном.
При проведении таких исследований постоянство не менее важно, чем вопросы, которые задаются потребителям. Так, некоторые операционные подразделения компании
Banc
One раньше проводили свои собственные, автономные исследования уровня удовлетворенности своих потребителей. Сегодня же эти исследования централизованы, обязательны и проводятся по почте ежеквартально среди не менее чем 125 тысяч потребителей. В комбинации с результатами периодической оценки они позволяют собрать максимально точные данные об основных тенденциях развития бизнеса, которые имеют неоценимую пользу для менеджеров, ответственных за принятие решений. Точно также сведения об уровне удовлетворенности, которые ежемесячно собирает от 10 тысяч своих потребителей компания
Xerox, — благодаря неизменному набору вопросов в исследовании и очень большим выборкам — позволяют ее менеджерам сравнивать разные периоды, что чрезвычайно важно для правильной оценки эффективности работы служащих и распределения вознаграждений.
6. Какие посты для обратной связи с потребителями используются в организации?
Посты для обратной связи представляют собой инструменты для сбора данных от потребителей и их систематического преобразования в информацию, позволяющую компаниям совершенствовать услуги и товары. Типичный пример — письма с жалобами клиентов. Еще более важным инструментом представляются отчеты продавцов и обслуживающего персонала, работающих на местах, а также регистрационные журналы агентов телефонных служб. Так, тщательный анализ содержания запросов, поступавших в службу обслуживания потребителей компании
Intuit, всего за один год привел более чем к 50 усовершенствованиям предлагаемых ею программных продуктов и к 100 усовершенствованиям документации к программам. Компания
USAA пошла еще дальше, автоматизировав обратную связь за счет интерактивного ввода данных, обеспечив своим отделам анализа и планирования возможность максимально быстро разрабатывать корректирующие мероприятия.
7. Каким образом информация об уровне удовлетворенности потребителей используется мя решения их проблем?
Чтобы быстро решать проблемы своих потребителей, поставщики услуг должны иметь большую свободу действий, необходимую для быстрого исправления ситуации. Кроме того, информация об источниках беспокойства клиентов должна максимально быстро передаваться поставщику услуг. Потребителей и служащих следует поощрять к тому, чтобы они незамедлительно сообщали о возникающих проблемах, а не замалчивали их. Так, например, один дилер
Lexus, работающий в районе Бостона, разослал своим потребителям следующее извещение: «Если вы столкнулись с проблемой с автомобилем или нашим сервисом и понимаете, что не сможете указать в обзорной анкете
Lexus, что «довольны на 100», пожалуйста, дайте нам возможность исправить проблему до того, как начнете заполнять эту анкету. Компания
Lexus относится к результатам исследований мнений своих клиентов крайне серьезно».
Внешняя ценность сервиса
8. Как измеряется ценность услуги?
Ценность услуги определяется не только затратами потребителя, но и результатами, которые ради него достигаются фирмой. Понятие ценности всегда относительно, поскольку оно основывается как на восприятии способа предоставления услуги, так и на исходных ожиданиях потребителя. Обычно компании измеряют ценность своих продуктов, исходя из того, по каким причинам, указанным потребителями, они определяют, довольны или не довольны услугой (или товаром). Поскольку ценность варьируется в зависимости от индивидуальных ожиданий, усилия, направленные на ее повышение, неизменно требуют от организации сферы услуг смещения всех уровней управления как можно ближе к потребителю и предоставления служащим, работающим в непосредственном контакте с клиентами, полномочий, достаточных для того, чтобы подогнать стандартную услугу к индивидуальным требованиям каждого клиента.
9. Как информация о восприятии ценности потребителями распространяется среди тех, кто несет ответственность за разработку товара или услуги?
Распространение информации относительно ожиданий потребителей среди тех, кто отвечает за разработку новых продуктов, нередко требует формирования команд из сотрудников, ответственных за продажи, операции и проектирование новых услуг или товаров, а также частых назначений разработчиков услуг на выполнение заданий, требующих непосредственного контакта с потребителями. Так, компания
Intuit решила эту задачу, создав специальные команды по разработке продукта. Кроме того, все служащие
Intuit, включая генерального директора, обязаны время от времени работать на телефоне с потребителями. Точно также в авиакомпании
Southwest Airlines работники, отвечающие за составление расписаний полетов, периодически обязуются отработать смену в аэропортах компании, чтобы на себе прочувствовать, насколько составленные ими расписания способствуют удовлетворению потребителей и служащих.
10. Какие принимаются меры для сокращения расхождений между восприятием потребителями реально предоставленного им качества услуги и их ожиданиями до ее предоставления?
В конечном итоге, качество услуги прежде всего зависит от расхождения между восприятием фактически испробованной потребителем услуги и тем, чего он ожидал до сервисного процесса. Оценка фактической услуги включает как оценку окончательных результатов, так и процесса, посредством которого эти результаты были достигнуты. Разницу между реальным сервисным опытом и ожиданиями можно измерить общими критериями, например, такими как надежность и своевременность услуги, уровень сопереживания и компетентности, с которыми она предоставлялась, а также материальные свидетельства, которые остаются у потребителя и подтверждают, что услуга была предоставлена на ожидаемом уровне.
11. Подчеркивают ли действия организации, направленные на повышение внешнего качества сервиса, ее стремление не только предоставлять качественную услугу с первого раза, но и готовность делать все возможное для того, чтобы исправить ошибки, совершенные в ходе сервисного процесса?
Известная концепция качества в сфере производства подчеркивает огромное значение того, чтобы «делать все хорошо с первого раза». Однако следует помнить, что потребители сервисных организаций нередко склонны простить первую ошибку. Некоторые организации весьма качественно предоставляют услугу до тех, пока все идет хорошо. Другие собираются с силами и начинают бороться тогда, когда возникают чрезвычайные ситуации. Наиболее преуспевающие сервисные компании делают и то, и другое, предоставляя служащим, непосредственно работающим с клиентами, большую свободу действий при исправлении сбоев в сервисном процессе. Так, компания
Southwest Airlines проводит политику предоставления сотрудникам, работающим с клиентами, широчайших полномочий, позволяющих им максимально удовлетворять потребности клиентов в непредвиденных ситуациях. А компания
Xerox разрешает своему сервисному персоналу самостоятельно заменять оборудование стоимостью до 250 тыс. долл., если потребитель не получил желаемых результатов.
Производительность персонала
12. Как оценивается производительность персонала?
13. В какой степени показатели производительности отображают изменения качества и количества предоставляемых услуг на единицу вводимых ресурсов?
Для многих видов услуг основным показателем качества остается уровень удовлетворенности потребителей. Однако, чтобы определить общую отдачу сервисной организации, этот показатель следует комбинировать с количественными показателями. В
ServiceMaster, например, показатели общего объема услуг в школах и больницах, в которых эта компания проводит уборку помещений, включают как количество нарядов на работу (в человеко-часах), так и качество выполненной работы, которое оценивается в ходе периодических инспекций со стороны
ServiceMaster и организации-клиента. Компания
Southwest Airlines также имеет довольно высокие показатели продуктивности с точки зрения и качества, и количества своих услуг. Фактически, все ведущие компании, работающие сегодня в сфере услуг, заменяют типичный лозунг «либо качество, либо количество» неуклонным «и качество, и количество».
Приверженность служащих
14. Как вы добиваетесь приверженности ваших сотрудников?
Приверженность служащих к своей компании напрямую зависит от их продуктивности, что полностью противоречит общепринятому утверждению, что эффективных работников следует продвигать на должности с большим диапазоном ответственности либо переводить их на аналогичную работу, но в более крупный отдел организации. Так, компании
ServiceMaster и
Тасо
Bell расширяют рабочие задания, не продвигая хороших сервисных работников по служебной лестнице. В
ServiceMaster эффективным менеджерам одного сервисного подразделения поручают функции контроля над работниками охраны, уборщиками или другими работниками в нескольких больницах или школах.
Тасо Bell выдает эффективным менеджерам высшего звена ресторанов «лицензию на охоту», согласно которой они получают право выбирать в близлежащих к их заведениям районах места, подходящие для открытия новых торговых точек, и самостоятельно управлять ими, вознаграждая их за эту деятельность.
15. Предпринимались ли какие-либо усилия для определения оптимального уровня удержания сотрудников?
Очень редко оптимальный уровень удержания сотрудников составляет 100%. Динамичным организациям сферы услуг просто необходима определенная текучесть кадров. Однако, рассчитывая оптимальный уровень текучести, важно учесть все затраты вследствие потери опытных и эффективных работников, включая потерянные продажи и снижение продуктивности, а также расходы на дополнительный наем, отбор и обучение новых служащих.
Удовлетворенность служащих
16. Можно ли показатели удовлетворенности служащих увязать с аналогичными показателями удовлетворенности потребителей с частотой и последовательностью, достаточной для того, чтобы выявить тенденции и использовать их для управления компанией?
Компания
Тасо Bell отслеживает уровень удовлетворенности своих служащих с помощью исследований, частых интервью и обсуждений на собраниях. Удовлетворенность потребителей оценивается с помощью интервью с клиентами, которые проводятся раз в полгода и включают вопросы о том, насколько посетителей удовлетворяет дружеский настрой и быстрота работы служащих ресторанов. Исследования удовлетворенности и служащих, и потребителей проводятся комплексно и регулярно. Благодаря полученным таким образом данным компания может лучше понять общие тенденции своего развития и взаимосвязь между удовлетворенностью работников и потребителей.
17. Основываются ли критерии и методы отбора персонала на показателях, которые потребители, а также менеджеры, считают самыми важными?
В компании
Southwest Airlines, например, постоянных пассажиров регулярно приглашают принять участие в собеседованиях и отборе бортпроводников. И, следует сказать, что многие весьма занятые люди тратят свое время, с охотой включаясь в этот процесс. Вот как высказался по этому поводу один из них: «А почему бы нет? Ведь это же моя авиакомпания».
18. В какой мере показатели удовлетворенности и приверженности потребителей, качества и количества общего выхода услуг используются при признании и вознаграждении наиболее эффективных служащих?
Признание заслуг служащих нередко практически не выходит за рамки того, что отдельных сотрудников или группу работников информируют об их личных или групповых достижениях. Компания
Banс One, однако, пошла дальше, включая показатели удовлетворенности потребителей каждого отдельного банка в свой периодический отчет, содержащий другие, в основном финансовые, показатели эффективности и распространяемый среди всех банков компании.
Внутреннее качество обслуживания
19. Знают ли сотрудники своих потребителей?
Для служащих особенно трудно выявить внутренних потребителей своей компании. Так, работники часто не знают, как их работа влияет на другие отделы. Чтобы персонал знал своих внутренних потребителей, необходимо составить карты и коммуникационные характеристики рабочего потока, организовывать периодические встречи «потребителей» и «обслуги» из разных отделов и официально признавать и вознаграждать служащих за высокие достижения в области внутреннего обслуживания.
В 1990 году компания
USAA организовала команду
PRIDE (в переводе с англ. — гордость;
Professionalism Results in Dedication to Excellence — Профессионализм ведет к постоянному стремлению к превосходству), состоящую из 100 служащих и менеджеров. Задача этой команды заключалась в исследовании и нефункциональном совершенствовании всех процессов, связанных со страхованием имущества и от несчастных случаев, включая анализ потребностей и ожиданий потребителей. Работа команды
PRIDE была настолько успешной, что привела к пересмотру сервисных процессов компании на межфункциональном уровне. Время сервисных процессов было сокращено, и клиентов стали реже передавать от одного служащего другому.
20. Удовлетворены ли служащие технологической и личной поддержкой, которую они получают на работе?
Фундаментом успеха компании
Тасо Bell считается использование последних достижений информационных технологий, новейшего оборудования для приготовления и подачи блюд, простых методов составления рабочего расписания и эффективного группового обучения. Эта практика привела к образованию команд самоуправления среди обслуживающего персонала. Кроме того, очевидно, что качество жизни людей на работе в значительной мере зависит от подбора правильных работников. Хорошие сотрудники склонны к общению с людьми, которые, подобно им самим, обладают чувством собственника и ответственности по отношению к своей компании и стремятся добиться максимального уровня удовлетворенности потребителей. Внутреннее качество сервиса можно рассматривать и как качество жизни людей на работе. Оно представляет собой наглядное отображение культуры организации, на которую в значительной мере влияет лидерство.
Лидерство
21. Насколько лидеры в компании:
а) энергичны и творчески подходят к делу (или высокомерны и консервативны)?
б) участливы, заботливы (отдалены от коллектива, выделены в элитарную группу)?
в) готовы слушать людей, быть их наставниками и обучать (готовы только контролировать и управлять)?
г) мотивируют, основываясь на миссии компании (мотивируют, основываясь на страхе)?
д) руководят, демонстрируя личную верность ценностям компании (руководят на основе не подлежащих изменению принципов)?
22. Сколько времени затрачивают лично лидеры организации на развитие и поддержку корпоративной культуры, основанной на обслуживании потребителей и дружеском отношении к сотрудникам?
Все лидеры по натуре обладают определенными индивидуальными характеристиками и стилем. Однако генеральные директора компаний, успешно использующих цепочку прибыли в сервисе, обладают всеми или большей частью характеристик, отличающих их от просто довольно преуспевающих конкурентов. Конечно, на разных стадиях организационного развития нужны разные стили лидерства, но в работе буквально всех самых эффективных лидеров, за которыми мы наблюдали в ходе исследования, подчеркивалась огромная важность заботливого отношения и повышенного внимания к потребностям клиентов и сотрудников компании. Эти лидеры создают культуру, способную адаптироваться к потребностям и нуждам обеих этих категорий.
Взаимосвязь показателей
23. Каковы наиболее важные взаимосвязи в цепочке прибыли в сервисе в вашей компании?
24. В какой мере каждый показатель соотносится с прибылью простом на уровне операций, выполняемых в тесном контакте с клиентами?
25. Находит ли важность этих взаимосвязей свое выражение в вознаграждениях и материальных стимулах, предоставляемых служащим?
Показатели способствуют реальным действиям в том случае, когда они взаимосвязаны таким образом, что указывают менеджерам направление. Чтобы добиться успеха, какого достигли компании
Southwest Airlines,
ServiceMaster и
Тасо Bell, недостаточно анализировать отдельные показатели. Только при условии, что все эти показатели взаимосвязаны в широкую картину, цепочка прибыли в сервисе способна создать основу для беспримерной прибыли и роста сервисной компании.
