Автор: Николай Николаевич Bересoв, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт.
Знать, каким не надо быть — это первый шаг к нахождению своего пути и стиля в менеджменте. Каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?
1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не так!», «Где тонко, там и рвется» — примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые преследуют слабого руководителя.
Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать приближение проблем и подготовиться к ним заранее; во-вторых — он все время занят второстепенными вопросами, выпуская из вида главное: стратегические задачи, которые порождают эти самые «непредвиденные обстоятельства», если пустить их на самотек.
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание минимум двух важнейших аксиом менеджмента:
а) абсолютно нормально, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия;
б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше шефа. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять нужное самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.
3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря — римского императора, который славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Однако для современного руководителя — это не лучший пример для подражания.
4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужный ему документ, но и демонстрирует неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.
5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. Менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает, потому что он игнорирует основные заповеди эффективного управления:
а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;
б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.
6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может заменить физические упражнения. Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.
7. Старается отложить решение любого, а тем более важного вопроса. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.
8. Обладает «черно-белым» мышлением. Его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.
9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он склонен из мухи делать слона.
10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает, что ни одно решение не может устраивать абсолютно всех, всем нравиться. Искусство управления еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.
11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу.
12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, ищет «козла отпущения».
13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу: «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».
Слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.
Семь главных управленческих ошибок руководителя
1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)
В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:
- надежда на то, что вопрос решится сам собой или его решит кто-то другой;
- отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.
Как устранить эту ошибку? Если решение проблемы откладывается потому что у менеджера нет ясного понимания своих целей, тогда хорошо помогают эти действия:
- письменная формулировка ближайших задач;
- обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
- установление жестких сроков решения проблемы;
- разделение задачи на части и ее поэтапное решение.
Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.
1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:
- спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом ответе заключается «энергия движения»;
- представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
- вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а недостающее появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.
2. Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.
3. Установите сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие. Попросить кого-то контролировать сроки вашего продвижения к цели.
4. В первую очередь делайте самую сложную часть работы — иначе наиболее тяжелая работа останется на время, когда накопится усталость.
5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.
2. Выполнение работы наполовину
В целях сохранения нервной системы, полезнее ограничиться окончательным решением нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Лучше заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.
3. Стремление все сделать сразу
Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.
4. Стремление все сделать самому
Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Работающий эффективно менеджер, решает только те задачи, которые никто кроме него решить не может.
5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех
Нельзя быть компетентным во всем. Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.
6. Неумение разграничить полномочия
Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Часто сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи. Чтобы избежать возможных неприятностей, четко определите обязанности и ответственность каждого работника, создайте ясные и недвусмысленные должностные инструкции.
7. Сваливание вины на других
Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Правильнее нацелиться на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в установлении объективных причин неудачи и нахождения пути к их устранению.
Научитесь работать быстрее, проще и эффективнее изучив курс «Самоменеджмент: управление карьерой»:
