Бессмысленно копировать американские и японские схемы; нужно создавать российскую, которая подходила бы к нашим условиям. Мы объединяем черты западной и восточной культур. Какие принципы этих культур можно воспроизвести в условиях российской действительности?
Автор:
Руслан Якoвлeвич Вакуленко, доктор экономических наук, заведующий кафедрой маркетинга Нижегородского института менеджмента и бизнеса; проректор по научной работе.
Каждая компания так или иначе имела набор ценностей и целей, концепции политики деятельности, проводимые, как правило, одним человеком — основателем или руководителем фирмы. Такая философия существовала и существует сейчас на многих российских предприятиях, но она не исполняет основной своей функции — сплочения групп, влияющих на деятельность предприятия, следовательно, повышения эффективности работы фирмы.
Существует две довольно противоречивые модели философии организации — американская, основанная на индивидуализме, и японская, базирующаяся на коллективном подходе и преданности. Две эти системы расположены как бы на разных полюсах и имеют противоречащие друг другу принципы:
- узкоспециализированность и высокий профессиональный уровень одного специалиста в американской модели — ротация и разносторонность подготовки в Японии;
- индивидуализм и конкуренция — патернализм и сотрудничество;
- высокая текучесть кадров — пожизненный найм;
- рекрутинг высококвалифицированных специалистов без затрат на их обучение — упор на обучение и переподготовку в компании;
- личная заинтересованность — преданность фирме.
Таких противоречий можно назвать еще много, но обе эти схемы работают, причем и США, и Япония — преуспевающие страны, лидеры мировой экономики — и это, несмотря на такую несхожесть философских позиций. Значит, все-таки свою роль играют менталитет, исторические корни и традиции. Америка открывалась, исследовалась и созидалась одиночками, специально прибывшими из разных стран, чтобы полностью раскрыть и реализовать свой потенциал. Другое дело в Японии — здесь сильны идеалы преданного до самозабвения самурая, закрепленные в кодексе «Бусидо».
Таким образом, создание философии организации сильно зависит от конкретных стран, где находятся предприятия и чьи граждане на них работают. Поэтому бессмысленно копировать американские и японские схемы, а нужно создавать свою, российскую, которая подходила бы к нашим условиям и соответствовала нашим возможностям.
Действительность наша такова, что мы объединяем черты как западной, так и восточной культур. Какие же принципы обеих культур можно изменить и воспроизвести в условиях российской действительности?
1. Индивидуальный или коллективный подход.
Предлагаем персонифицированный. Известно, что в России, как и в Японии, силен дух коллективизма, что ее большие просторы осваивались и сейчас осваиваются группами людей, общинами. Коллективный подход воспитало в россиянах и семидесятилетнее правление коммунистической партии. Но нельзя говорить, что в стране нет или не будет людей и с ярко выраженным индивидуалистическим подходом. Ни то ни другое нельзя отрицать, поэтому нужно создавать условия для полного выявления потенциала как одного человека, так и группы единомышленников. Здесь следует ориентироваться по каждому конкретному виду деятельности и по каждому человеку. Поэтому и подход называется персонифицированным.
2. Текучесть кадров или пожизненный найм.
Полезность пожизненной гарантии работы в условиях России очень сомнительна, скорее всего, это приведет из-за нашей национальной лени к халатности и нежеланию работать. Высокая текучесть кадров вызывает у русского человека чувство неопределенности, нестабильности — что также вредно. Поэтому здесь вполне разумным кажется гарантия работы, зарплаты и социального пакета при надлежащем исполнении своих обязанностей, а также повсеместное использование мотивации и стимулирования.
3. Конкуренция или сотрудничество.
Здесь такая же дилемма, как и в случае индивидуализм — коллективизм. Нельзя не признать, что конкуренция служит одним из основных двигателей человеческих действий, и конкуренция может быть как между людьми, так и между группами людей. Неиспользование этого механизма может быть весьма плачевным для организации, особенно крупной. Но конкуренция не исключает наличия сотрудничества — ведь все стремятся к единой цели, закрепленной в миссии предприятия.
4. Личная заинтересованность или преданность.
В России самураев не было, хотя работа на чистом энтузиазме и сейчас встречается. Поэтому преданность организации нужно растить использованием личной заинтересованности работника в достижении целей организации.
5. Обучение внутри организации или во внешних организациях.
Рекомендуется синтез, который может быть достигнут путем усиления связей предприятий с учебными заведениями. Это может быть воплощено путем приема студентов на практику с последующим трудоустройством, заказа на подготовку специалистов. В то же время следует поощрять индивидуальную инициативу по повышению квалификации, стажировки в других странах.
Так, преломляя постулаты американской и японской систем с заимствованием иного опыта, можно для каждой конкретной ситуации сформулировать философскую концепцию деятельности организации.
Внедрение философии организации, возможно, встретит сопротивление, связанное с нежеланием некоторых групп заинтересованных лиц декларировать свои принципы и цели. К тому же принятие философии ведет к ряду затрат и, как следствие, увеличению ответственности фирмы перед группами, заинтересованными в ее существовании.
Можно дать следующие методические рекомендации по составлению и практическому приложению философии организации.
Философия предприятия включает в себя следующие элементы:
1. Основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и направленность деятельности; важнейшим элементом здесь является миссия организации.
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
- миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации;
- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию себя с организацией;
- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ее ценности и принципы;
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.
2. Описание предприятия — его история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз.
3. Философия заказчиков — целевые группы, их интересы, сбытовая политика. Задача этого раздела — построение налаженных связей с клиентами, как крупными организациями-заказчиками, так и рядовыми потребителями, основанных на доверии, эквивалентности, взаимной заинтересованности в деятельности друг друга. Здесь должны быть приведены основные этические положения, политика фирмы на рынке, маркетинговые исследования круга покупательских интересов, приоритетность их в деятельности организации.
4. Внутрифирменная политика — основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента.
К элементам корпоративной внутренней политики относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру и философию компании, определяют менеджеры.
5. Связи с партнерами — капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли. Главное в этом разделе — повышение доверия к фирме со стороны ее партнеров и прочих заинтересованных организаций.
6. Отношение с другими организациями — выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.
Таким образом, внедрение на российских предприятиях философии, систематизирующей как внешние, так и внутренние аспекты деятельности приведет к следующим положительным результатам:
1. Повышение производительности труда на предприятии. Введение и соблюдение на предприятии своей философии позволит свести к минимуму действие субъективных факторов, повысить мотивированность персонала и в конечном счете производительность труда, и доверие к организации, и уверенность работника в своем будущем.
2. Улучшение климата и отношений внутри самого предприятия: между работниками, специалистами и руководителями. Прописанность определенных норм позволит избежать многих недоразумений и неприятностей.
3. Повышение доверия к предприятию со стороны инвесторов, партнеров и контрагентов. Осведомляя общество о своей философии, организация ставит себя в рамки определенного поведения, нарушение которого повлечет за собой серьезные последствия: падение продаж, снижение инвестиций, недоверие кредиторов, усиление конкурентов и т.п.
4. Улучшение отношений с общественными организациями и организациями, представляющими государственную власть, повышение степени прозрачности этих отношений. Повышение социальной ответственности бизнеса, прежде всего за своих работников.
5. Маркетинговый эффект привлечения внимания к своему предприятию поставщиков и покупателей, вследствие этого повышение продаж.
6. Уменьшение срока адаптации молодых специалистов и введения в должность руководителя.
7. Сближение целей и интересов работников и руководства предприятия. Повышение ответственности менеджмента за развитие организации и своих сотрудников.
8. Стабильность отношений на предприятии вне зависимости от смены руководящего состава.
Все вышеперечисленное в конечном итоге послужит улучшению системы защиты бизнеса предприятия от нежелательных воздействий.
