Автор: Oлeг Игоревич Ждaнoв, доктор психологических наук, доктор медицинских наук, профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ.

 

Целью планирования делового общения является попытка смягчить, нейтрализовать влияние непредвиденных обстоятельств на ход беседы. Предварительная подготовка позволяет предвидеть возможные неожиданные моменты, что снижает эффективность выпадов собеседника. Кроме того, приобретается навык быстрой и гибкой реакции на случай неожиданных поворотов беседы.

 

Планируя деловую встречу, ответьте на такие вопросы:

• Каковы мои цели (главные и второстепенные)?
• Насколько важен для меня этот разговор?
• Какой исход устраивает меня и готов(а) ли я пойти на компромисс?
• Какие вопросы я буду задавать? Помните, что вопросы могут быть открытыми и закрытыми. Используйте тот тип вопросов, который оптимален в данной ситуации.
• Вполне ли я готов(а) ответить на возможные вопросы собеседника?
• Выглядят ли мои формулировки естественными и убедительными?
• Какие приемы воздействия на собеседника я могу использовать? (Ссылки на авторитетные мнения, опыт других учреждений, крайняя важности вопроса и т.д.)
• Как я буду вести себя, если собеседник: во всем согласится со мной; будет решительно возражать; не отреагирует на мои доводы; выскажет недоверие к моим словам и мыслям; захочет пойти на компромисс?
• Правильно ли составлен план беседы, логично ли его построение?
• Правильно ли выбран тон изложения?
• Уверен(а) ли я в благоприятном исходе разговора?
• Если бы эта беседа была проведена со мной, остался бы я ею доволен?

 

Для успешной беседы нужно располагать максимумом сведений о своем собеседнике. Спросите себя:

• Что у нас общего?
• Какие у него (собеседника) увлечения?
• Какие излюбленные темы?
• Какие политические убеждения?
• Какие психологические особенности?
• Каково его отношение ко мне, к моей организации?
• Есть ли у него какие-либо особенные предубеждения, запреты?
• В каком он находится положении (независим, испытывает давление со стороны, заинтересован)?
• Готов ли он к обсуждению предлагаемой темы?
• Какой может быть его тактика?
• Каковы его цели?
• Какие вопросы он может задать?

 

Беседа — сложный процесс, состоящий из нескольких этапов. В целом, выделяют следующие основные этапы: начало беседы, фаза передачи информации, фаза аргументации, этап принятия решения, завершение беседы.

Правильное начало беседы предполагает точное описание целей беседы, взаимное представление собеседников, инициатора беседы, название темы, представление лица, ведущего беседу, объявление последовательности рассмотрения вопросов. При завершении беседы порядок действий должен быть обратным: слово берет ведущий беседы и завершает ее обращением к собеседнику.

 

1. Приемы эффективного начала беседы

Метод снятия напряженности. Данный метод позволяет установить эмоциональный контакт с собеседником. Задайте себе вопрос: как бы хотели себя чувствовать собеседники в моем обществе? Очевидно, они хотели бы, чтобы их приветствовали лично, хотели бы услышать нечто приятное, например, комплименты. Вам достаточно сказать несколько теплых слов или шуткой вызвать у них улыбку.

Метод «зацепки». Позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использовать эту «зацепку» как исходную точку для проведения запланированной беседы. В этих целях можно использовать какое-то небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.

Метод стимулирования игры воображения. Данный метод заключается в том, что в начале беседы вы ставите множество вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться позднее. Этим вы показываете, что понимаете всю сложность ситуации и одновременно даете сигнал, что оптимальное решение проблемы возможно.

Метод прямого подхода. Характеризуется непосредственным переходом к делу, вступление отсутствует. Схема такого начала беседы: сообщаются причины, по которым была назначена беседа, осуществляется быстрый переход от общих вопросов к частным. Данный метод подходит прежде всего для кратковременных и не слишком важных деловых контактов, например, в общении начальника с подчиненными.

 

Придерживайтесь следующих рекомендаций:

• Добивайтесь предельной краткости в изложении своих мыслей.
• Говорите на языке собеседника.
• Проявите свое уважение к нему.
• Обращайтесь по имени и отчеству, если это уместно.
• Выскажите положительные замечания, относящиеся к оснащенности рабочих помещений, их интерьеру, деловой репутации, образцовой организации труда.
• Расскажите об изменениях, которые произошли со времени последней встречи.
• Готовьте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным.
• Обосновывайте свои суждения.
• Чаще задавайте вопросы «почему?», «зачем?», «когда?», «как?», ответы на которые позволяют лучше понять позицию собеседника.
• Уточняйте, следуете ли вы за ходом мыслей собеседника: «Если я Вас правильно понял(а)?… Как я понял(а), Вы имеете в виду?…»

 

2. Фаза передачи информации

Передача информации — это процесс, в ходе которого собеседники пытаются создать друг для друга достаточную информационную базу. Эта фаза развивается по следующей закономерности: внимание и степень усвоения информации постепенно падают, а влияние вашего авторитета на собеседника после некоторого снижения снова возрастает.

Фаза передачи информации состоит из следующих элементов:

• Информирование собеседника: общее и целенаправленное.
• Постановка преимущественно открытых вопросов. Закрытые вопросы рекомендуется задавать не тогда, когда нужно получить информацию, а только в случаях, когда вы хотите ускорить получение согласия или подтверждения ранее достигнутой договоренности.
• Слушание собеседника. Условия «хорошего слушания»:

• Условие 1. Никаких побочных мыслей.
• Условие 2. Пока вы слушаете, нельзя обдумывать последующий вопрос и готовить контраргументы.
• Условие 3. Надо сконцентрироваться на сущности предмета, вытеснить из головы все второстепенное. Особое внимание — выступлениям неподготовленных ораторов.
• Условие 4. Следует сконцентрироваться только на той теме, о которой идет речь.

• Наблюдение за реакцией собеседника.

 

Если вы заметили какую-то реакцию собеседника, то ее нужно проверить с помощью вопроса: правильно ли вы эту реакцию истолковали.

 

3. Фаза аргументации

Желательно заранее представить себе ход аргументирования и даже отрепетировать его. Важно помнить:

• Нужно оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями.
• Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника.
• Доводы и доказательства, разъясняемые по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все сразу.
• Три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество «средних» аргументов.
• Аргументирование не должно быть декларативным или выглядеть как монолог «главного героя».
• Точно расставленные паузы оказывают большее воздействие, чем поток слов.
• На собеседника лучше влияет «активное» построение фразы, чем «пассивное», когда речь идет о доказательствах (например, лучше сказать «мы это осуществим…», чем «можно осуществить…»)
• Пустые фразы свидетельствуют об ослаблении внимания и ведут к ненужным паузам в целях выиграть время.
• Нужно вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику.
• Продолжать оперировать можно только теми аргументами, которые приняты собеседником. Необходимо приспособить аргументы к личности нашего собеседника, т. е.:
• Направить свою аргументацию на цели и мотивы собеседника.
• Избегать простого перечисления фактов, а вместо этого излагать преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов, интересующие собеседника.
• Употреблять только ту терминологию, которая понятна собеседнику.
• Проверять воздействие аргументов перекрестными вопросами для контроля за уровнем понимания и восприятия собеседника.
• Не забывать, что излишняя убедительность вызывает отпор со стороны собеседника.
• Сравнения следует основывать на опыте собеседника.

 

4. Принятие решений и завершение беседы

Здесь решаются следующие основные задачи:

• Достижение основной или, в неблагоприятном случае, альтернативной цели;
• Обеспечение благоприятной атмосферы к моменту завершения беседы;
• Стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий;
• Составление краткого резюме беседы, понятного для всех присутствующих, с четко определенным основным выводом.

 

Рассмотрим девять основных принципов принятия решений.

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь максимально хорошо представить проблему в целом. Перед принятием решения нужно получить представление о явлении в целом и о том контексте, в который это явление вписывается, и лишь затем анализировать детали. В противном случае и вам, и вашему собеседнику грозит погрязнуть в мелочах, не выйдя за их пределы.

2. Не принимайте решение, пока не рассмотрите все возможные варианты. «Семь раз отмерь, один — отрежь» — этот принцип применим во всех ситуациях (кроме, конечно, чрезвычайных). Поспешное принятие решений практически всегда заставляет потом горько сожалеть или привлекать значительные дополнительные средства, чтобы ликвидировать нежелательные последствия спешки.

3. Сомневайтесь. Выслушивая аргументацию собеседника или выстраивая свою цепочку доказательств, не принимайте на веру и не используйте так называемые «общепризнанные истины». Наилучшие доказательства — это факты, а одним из лучших критериев истины является практика.

4. Старайтесь взглянуть на проблему с самых разных точек зрения, даже в тех случаях, когда шансы на успех кажутся минимальными. Подготовив решение, посмотрите, может быть, оно всего лишь наиболее очевидное, в то время как оптимальное находится где-то в стороне. Не отвергайте невозможное. Иногда его можно воплотить в жизнь.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть словесная или графическая модель, математическая формула или уменьшенная репродукция. В то же время не ленитесь и обратите внимание на свои действия. Подыщите подходящую метафору для них. Если вы, анализируя проблему, «бьетесь головой о стену», подумайте, кто ставит эту стену, как она высока и прочна. Имея в виду метафору стены, поищите, что лучше с ней сделать: разбить тараном (прямое нападение), перелезть (наступление), обойти (искать другие пути решения проблемы) или пойти назад (отказаться от решения).

6. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову. Первое решение — это, всего лишь, наиболее очевидное решение. Оптимальное и наиболее креативное (творческое) может лежать где-то в стороне. Поэтому представьте себя критиком и постарайтесь найти все его слабые места.

7. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах. Такая беседа поможет расслабиться, упорядочить проблему и увидеть в ней новые аспекты. Стоит также послушать, что скажут другие. Им, может быть, удастся увидеть то, что ускользнуло от вашего внимания. Обращение за советом не означает разделение ответственности за решение. Оно помогает еще раз абстрагироваться от проблемы и четко представить ее. Порой, проговаривая проблему, начинаешь четко ее видеть.

8. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений не подлежит сомнению. Но нельзя преуменьшать и значение, которое имеют чувства, переживания и интуиция.

9. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей особенной точки зрения. Поэтому, запрашивая мнения экспертов, нужно уметь вовремя остановиться (иначе их станет так много, что картина расплывется). Поэтому же маловероятно, что своим решением вы сможете удовлетворить запросы всех заинтересованных сторон. Скорее всего, останутся и недовольные. Но раз вы отвечаете за решение, значит вам и нести ответственность.

Напоследок, опишем несколько техник, ускоряющих принятие решений. Существует два приема ускорения принятия решений; прямой и косвенный. Прямое ускорение — это прямой вопрос, подразумевающий ответ «да» или «нет», 50% на 50%. Косвенное ускорение — решение принимается посредством промежуточных решений. Косвенное ускорение имеет три метода принятия решений.

• Гипотетический подход. Целесообразно говорить об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Подходят следующие формулировки: «Если…», «В случае, если…», «Предположим, что…»
• Поэтапные решения. Окончательные выводы собеседника можно предупредить, предположив, что основное положение беседы уже принято. Тогда принимаются только предварительные или частичные решения. Этим достигается достаточно сильное воздействие в нужном направлении. Таким образом фиксируются отдельные моменты решений еще до того, как получено окончательное согласие.
• Альтернативные решения. Важно, чтобы обе альтернативы одинаково вас устраивали. С помощью поэтапных и альтернативных решений вы добиваетесь решения промежуточных задач. При этом возможность натолкнуться на «нет» значительно меньше, чем при прямом ускорении.

 

 

Изучите десятки других приемов самоменеджмента, мотивации, личной и профессиональной эффективности по индивидуальной программе.