Применение принципов Деминга, Голдратта и методологии «Шесть сигма» в управлении проектами

Автор:

Джералд Кендалл (Gerald I. Kendall),сертифицированный специалист по управлению проектами, консультант по вопросам стратегического менеджмента, сотрудник Project Management Institute. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

 

Только глупец учится на собственных ошибках, в то время как умные люди извлекают для себя уроки из чужих промахов. Среди современных ученых, занимавшихся этими проблемами, есть два признанных гения: У. Эдвардс Деминг

(W. Edwards Deming) и Элияху М. Голдратт

(Eliyahu M Goldratt). Они анализировали существовавшие в компаниях проблемы, находили их корни и предлагали решения, внедряя которые компании становились мировыми лидерами в своих отраслях. В наше время созданные ими теории могут быть дополнены современными комплексными подходами, способными многократно ускорить продвижение организаций к стоящим перед ними целям. К их числу относится, в частности, методология «Шесть сигма».

Комплексные подходы, предложенные Демингом и Голдраттом, дают универсальные ключи к пониманию того, почему некоторые проекты оказываются пустой тратой сил и средств, а иные — даже усугубляют положение дел в организации, нисколько не способствуя его исправлению. Главное же состоит в том, чтобы суметь так сформулировать существо проблемы, чтобы сотрудники организации прониклись им и оказались вовлеченными в процесс ее разрешения.

Далее кратко показаны способы конвергенции теорий Деминга и Годратта, а также методологии «Шесть сигма» применительно к решению задач управления проектами.

Управление проектами — неконтролируемая система

По определению, проект — разовое предприятие, никогда точно не совпадающее по содержанию или способам исполнения с тем, чем организации приходилось заниматься прежде.

Деминг предложил выделять два возможных состояния любой системы по

уровню предсказуемости. При этом он считал, что система находится под контролем, если ее предсказуемость превышает 95%. В противном случае он называл систему «вышедшей из-под контроля». Деминг также установил, что любая система в процессе своего существования способна переходить из контролируемого состояния в неконтролируемое и обратно. По его мнению, основная задача управления состоит в

поддержании предсказуемости систем на уровне, не ниже 95%, т.е. в сохранении контроля над ними. Деминг учил менеджеров тому, что при анализе и планировании процессов следует четко различать случайные и систематические отклонения их параметров.

Наличие случайных отклонений — неотъемлемое внутреннее свойство любой системы. Например, при выполнении проектов можно считать случайным превышение фактической продолжительности работы ее оцененного значения. Соответственно, нелепо возлагать на кого-либо ответственность за непредсказуемые события.

Деминг учил менеджеров не упрекать подчиненных за случайные отклонения и доказывал, что те из них, кто пытается как-то повлиять на эти отклонения, способны легко ввергнуть всю систему в состояние хаоса. Менеджер обязан вмешиваться в процесс, когда имеют место

систематические погрешности. В соответствии с философией Деминга, менеджер не должен делать замечаний подчиненным, если продолжительность выполнения отдельной работы случайно превысила ее расчетное значение до тех пор, пока величина этого отклонения не выходит за пределы случайного разброса и не является следствием причин систематического характера.

Итак,

признаком квалификации любого менеджера следует считать его умение так управлять системой, в которой возможны случайные отклонения, чтобы эти отклонения не препятствовали достижению поставленных целей. Менеджер также должен уметь различать случайные и систематические отклонения параметров той системы, которой он управляет.

Шаг 1

Всякий целостный подход состоит из ряда общих элементов. Первым шагом, исходным пунктом при совершенствовании любой системы должно быть

четкое установление целей системы и их анализ с использованием комплексных измерений.

Система, по определению, состоит из взаимосвязанных элементов или событий. Соответственно, любые системные оценки и измерения должны носить комплексный характер, они должны нацеливать каждого исполнителя на то, чтобы приносить максимальную пользу системе в целом, а не отдельному подразделению или функциональной службе, в которой он работает. Одним из важнейших проектов, который отсутствует почти во всех организациях, должно быть согласование всех существующих систем оценки и измерений и исключение любых оценок, снижающих уровень мотивации исполнителей.

Всякий отдельно взятый проект следует рассматривать как систему или подсистему в общей совокупности проектов, выполняемых в организации. Голдратт полагает, что целью любого проекта должно быть создание ощутимой выгоды для организации. Поэтому завершение любого проекта или основных его составляющих должно приносить пользу организации. Кроме того, для большинства проектов справедливо следующее правило: чем быстрее удается завершить проект, тем скорее организация сможет реализовать те выгоды, ради которых этот проект инициирован.

Поэтому для большинства проектов существует задача их

скорейшего и успешного завершения. К сожалению, зачастую системы оценок работы исполнителей, применяемые во многих организациях, отнюдь не способствуют решению данной задачи. Например, этому прямо противоречат такие распространенные оценки, как своевременность выполнения работ и сокращение затрат на них.

Голдратт показал, что распространенная практика, согласно которой фактическая продолжительность работы должна точно совпадать с ее расчетным значением,

заставляет исполнителя искусственно завышать свои оценки времени, потребного для выполнения работы, или давать совершенно несуразные оценки, объясняя их тем, что должен одновременно выполнять несколько работ. В свою очередь, такой подход гарантирует увеличение продолжительности выполнения отдельных работ и проекта в целом.

Голдратт настаивает на том, что

«не имеет значения, будет ли отдельно взятая работа выполнена в срок. Важно только одно — чтобы весь проект был завершен к установленному сроку или ранее того».

Чем большее число проектов сможет организация довести до завершения за заданный период времени без привлечения дополнительных ресурсов, тем лучше будут результаты ее работы, при условии надлежащего выбора состава этих проектов. Правильность такого выбора определяется тем, насколько отобранные проекты способствуют достижению целей организации.

В многопроектной среде нередко оказывается, что принятые методы оценки исполнителей и существующая практика выполнения проектов противоречат конечным целям такой, более крупной системы, как совокупность одновременно выполняемых проектов. К таким противоречиям следует отнести:

• попытки начать выполнение новых проектов, утвержденных руководством, как можно скорее без учета ограниченности стратегических ресурсов организации. Результатом становится многозадачный режим загрузки исполнителей, увеличение продолжительности и возникновение заторов в ходе выполнения проектов;
• стремление как можно полнее загрузить всех исполнителей (использование неправильного многозадачного режима);
• частое изменение приоритетов проектов как следствие возникающих кризисных ситуаций или по прихоти руководства.

Систему, в которой присутствуют подобные противоречия, д-р Деминг безусловно, определенно, назвал бы неконтролируемой. Именно по этим причинам в большинстве организаций лишь менее половины проектов удается довести до завершения в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета.

Шаг 2

После того, как установлены цели системы и выработаны комплексные подходы к ее оценкам,

любым попыткам ее совершенствования, как утверждал Деминг, должно предшествовать глубокое изучение самой системы.

Голдратт полагает, что источником неприятия любых перемен в организации является

несогласие сотрудников с самой постановкой проблемы. Это свидетельствует об имеющихся различиях во взглядах на систему в целом и существующие внутри нее связи. По его мнению, если автор того или иного предложения не способен убедить людей в правильности своих взглядов, основанных на интуиции, то он может внушить им только путаницу, присутствующую в его собственных воззрениях.

Для понимания существующей в организации системы управления проектами и выявления причин проблем, следует начинать с

изучения способов инициирования проектов. Во многих организациях, наряду с официальной, существует также неформальная система продвижения проектов. Поэтому возможны существенные противоречия между официально утвержденными и неформально инициированными проектами.

Далее следует получить ответы еще на целый ряд существенных вопросов. Как происходит реализация проектов в существующей системе? Какими способами в этой системе распределяют ресурсы между проектами? Как разрешают возникающие при этом конфликты? Как налажено индивидуальное управление исполнителями проектов, существует ли в организации для этого единая система или имеется несколько таких систем? Увязывают ли руководители организации все выполняемые проекты с ее стратегическими планами? Налажен ли формализованный контроль результативности выполняемых проектов? Несут ли руководители проектов личную ответственность за их конечные результаты? Как ведется отчетность по проектам? Существуют ли внутри отдельных команд исполнителей проектов различные подходы к оценке работников? Выполняют ли члены команд исполнителей проектов какие-либо другие постоянные обязанности и как они определяют, какие работы являются более или менее приоритетными? Всегда ли согласны с подобными оценками приоритетов работ руководители проектов и распорядители ресурсов? Как разрешаются конфликты между ними при возникновении противоречий в оценках?

Ответы на перечисленные вопросы служат основой для более глубокого понимания системы управления проектами в любой организации. Только изучив, что движет поведением исполнителей проектов и как налажено их взаимодействие внутри отдельных проектов и между разными проектами, можно переходить к следующему, третьему шагу в совершенствовании управления проектами.

Шаг 3

Этим шагом должно стать

придание устойчивости совершенствуемой системе управления проектами. Для этого необходимо рассмотреть, способна ли эта система различать случайные и систематические разбросы продолжительности и стоимости работ и, невзирая на наличие этих отклонений, обеспечить своевременное, в полном объеме и в пределах выделенных бюджетов завершение 95% проектов.

Деминг учил менеджеров распознавать неслучайные отклонения по

наличию трендов, но также указывал на то, что применение в анализе только статистических данных способно вводить в заблуждение. В управлении проектами существует набор четко идентифицируемых процессов. Он может служить отправной точкой для создания современной системы управления проектами в организации.

Для целей управления проектами Голдратт предлагает подход, который включает принципы исследования трендов для выявления неслучайных отклонений наблюдаемых параметров, но не перегружен применением статистических методов. Голдратт называет свой подход «управлением с помощью

введения резервов»

(buffer management). Поскольку применение этого подхода представляет собой более поздний этап процесса совершенствования системы управления проектами, вначале необходимо обеспечить ее устойчивость.

Применительно к решению задачи обеспечения устойчивости систем Голдратт дает следующий образный совет: «Провалившись в яму, прежде всего следует прекратить копать дальше». В управлении проектами это означает, что следует прекратить оценивать работу исполнителей методами, которые провоцируют их поведение, наносящее вред целям системы.

Главный совет, как обеспечить устойчивость системы управления проектами, состоит в том, что

система должна допускать превышение расчетных продолжительностей выполнения отдельных работ без нарушения конечных сроков завершения проекта. Одним из признаков того, что разброс продолжительности работ имеет систематический характер, можно считать существенное превышение расчетной продолжительности трех и более последовательно выполняемых работ.

Шаг 4

Голдратт разработал подход к управлению проектами, названный им

методом критических цепочек, в котором можно выделить две стороны, относящиеся к управлению отдельно взятыми проектами и совокупностями проектов.

Основную проблему управления отдельно взятым проектом Голдратт видит в общепринятой практике требовать от исполнителей соответствия фактической продолжительности выполняемых ими работ расчетным значениям. Голдратт доказывает, что такой подход к оценке работы исполнителей ведет к удлинению цикла выполнения проекта в целом и практически гарантирует непредсказуемость результатов. Решение проблемы он видит во внедрении

новой системы оценок исполнителей, которую принято называть

«эстафетной этикой», в сочетании с введением резервов времени в график выполнения проекта и управлением ими.

В многопроектной среде глубинная причина существующих проблем заключена в практике проталкивания новых проектов без учета достаточности стратегических ресурсов для их выполнения. Голдратт видит решение во внедрении систем, основанных на спросе

(pull system), достаточно простых для применения в любой организации, независимо от ее сложности или размеров. Стратегическими ресурсами он считает те, что задействованы в большинстве проектов и в большей степени, чем любые другие, определяют продолжительность выполнения рассматриваемой совокупности проектов.

Приложение идей Деминга и Голдратта к стратегическому планированию

Одним из основных препятствий к внедрению изменений в организациях Голдратт считает отсутствие среди сотрудников и руководителей

целостной системы взглядов на ее цели и задачи. Большинство руководителей мыслит только интересами своего направления работ или подразделения. Более того, существующие методы и практика оценки исполнителей в разных подразделениях могут противоречить друг другу и порой угрожать интересам организации.

В большинстве организаций отсутствует должное управление многопроектной средой, отличающееся упорядоченностью и предсказуемостью. При составлении стратегических планов в них имеет место тенденция проталкивать многие дополнительные проекты, порождающие хаос в организации. Во многих организациях отсутствуют централизованные группы специалистов по современным методам управления проектами, они не располагают полноценными портфелями проектов, а это означает, что они реально не представляют, сколько проектов с каждый момент времени выполняется, что это за проекты, какие из них являются более или менее приоритетными и т.д.

Таким образом, вначале необходимо выработать единое для всех понимание целей, задач и принципов организации, а также внедрить комплексную систему оценок работы исполнителей и подразделений. Только при выполнении этих предварительных условий можно обеспечить предсказуемость процесса стратегического планирования.

Место методологии «Шесть сигма» в управлении проектами

Методология «Шесть сигма» направлена на повышение качества продукции, измеряемого числом дефектных изделий на миллион. Эту методологию можно также рассматривать как средство повышения предсказуемости в удовлетворении ожиданий потребителей. Эта методология обычно применяется в повторяющихся процессах: например, при изготовлении деталей, выполнении заявок на обслуживание, выпекании пиццы или выдачи кредитов под залог и т.д.

Каждый проект по-своему, уникален, хотя при его выполнении могут применяться процессы, присутствующие в любых проектах. Например, каждый проект требует составления и последующего исполнения плана и графика. Ко всякому проекту должны быть предъявлены определенные требования, каждая работа должна быть разбита на отдельные задачи, закрепляемые за конкретными исполнителями. При выполнении многих проектов приходится выслушивать жалобы исполнителей на плохо сформулированные требования, влекущие за собой необходимость переделок уже выполненных работ. Легко представить, какой эффект могло бы дать сокращение числа таких переделок хотя бы наполовину, если учесть, что примерно 80% всех задержек при выполнении проектов, измеряемое тем, как часто приходится прибегать к резервам времени, предусмотренных в графиках, обусловлено именно изменениями ранее установленных требований к проекту.

Применительно к управлению проектами, методология «Шесть сигм» исходит из того, что

требования к проектам должны отвечать трем основным условиям:

1. Отсутствие ошибок, которые необходимо своевременно обнаружить, чтобы не заниматься впоследствии переделками проекта, обусловленными этими ошибками.
2. Возможность выполнения в назначенные сроки.
3. Выполнение требований, по возможности, должно требовать минимальных затрат.

Методология «Шесть сигма» основана на применении подхода, включающего пять ключевых этапов и обозначаемого аббревиатурой DMAIC. Этими этапами являются:

1. Постановка задачи (define). Выявление процессов, формулирование требований. Определение порядка дальнейших действий.

2. Измерение (measure). Измерение текущих параметров выявленных процессов.

3. Анализ (analyze). Анализ имеющихся данных проводят с целью выявления превалирующих закономерностей и трендов при выполнении проектов с целью выявления глубинных причин отклонений.

4. Совершенствование (improve). Улучшение основных характеристик выявленных ключевых процессов.

5. Управление (control). Объектами управления служат наиболее важные параметры выявленных процессов. Например, если обнаружено, что ключевым фактором, определяющим правильность формулировок требований к проектам, является уровень квалификации заказчика (конечного пользователя результатов) проекта, то можно организовать для них специальные курсы повышения квалификации в этой области.

Резюме

Работами Деминга и Голдратта заложены основы комплексного, системного подхода к обеспечению выполнения проектов в полном объеме, в установленные сроки и в пределах выделенных бюджетов. Организация, применяющая философию Деминга и Голдратта в управлении проектами имеют значительно больше шансов добиться достижения своих целей. Кроме того, эти подходы, дополненные должным образом принципами, вытекающими из методологии «Шесть сигма», позволяют значительно сократить количество ошибок и повысить уровень удовлетворенности потребителей.

Базовые принципы системного подхода к управлению проектами могут быть кратко сформулированы следующим образом:

• Каждая система должна иметь четко определенные цели и располагать комплексными методами оценки и измерений.
• Руководство должно обладать глубокими знаниями об управляемой системе, о взаимосвязях между составляющими системы и ее конечными целями, причинно-следственных отношениях внутри системы.
• Должны быть предусмотрены меры, направленные на обеспечение устойчивости системы. Устойчивость системы управления проектами, в частности, характеризуется ее способностью обеспечить достижение поставленных целей при выполнении не менее 95% проектов. В свою очередь, процесс стратегического планирования можно считать устойчивым, если составляемые планы нацелены на достижение не менее 95% стратегических целей организации.
• Методология «Шесть сигма» и подходы, основанные на работах Деминга и Голдратта, обеспечивают большую целенаправленность работ по управлению проектами и позволяют получать более эффективную поддержку усилий сотрудников со стороны руководства.

Методы реализации стратегий системно рассматриваются в курсе «Стратегический менеджмент». В курсе «Управление проектами» рассмотрены несколько десятков готовых шаблонов структур разбиения работ для различных проектов: как отраслевых, так и корпоративных. Все они представлены с российской локализацией. Эти курсы вы можете изучить при обучении по индивидуальной программе.