Качество управленческой воли

Пeтр Вacильeвич Шeмeтoв, доктор экономических наук, профессор кафедры управления Новосибирского государственного университета экономики и управления.

В некоторых организационных культурах бытует норма: «не спеши выполнять — скоро отменят». Иначе говоря, исполнитель на всякий случай выжидает, наученный многими примерами, когда выполнение оказывалось ненужным или задания были столь поспешными и непродуманными, что сами собой отпадали.

Это разрушает одну из самых важных ценностей организации —

управляемость. В такой среде даже вполне рациональные, срочные решения воспринимаются скептически, исполняются частично или с опозданием. Эмоциональный тонус организации по отношению к нововведениям оказывается отрицательным, что разрушает другую генеральную ценность любой организации —

инновационность. Почему такое происходит?

У подобных норм и коллективных настроений есть одна самая важная причина:

слабая управленческая воля.

Феномен управленческой воли складывается из таких признаков, как последовательность в решениях и действиях, способность довести до конца начатое изменение, социальная компетентность, т. е. умение строить вокруг себя конструктивные отношения, желание людей сотрудничать, соединять интересы людей с поставленными перед ними целями, способность преодолевать инерцию, желание действовать по-привычному.

Воля есть эмоционально-целевое напряжение индивида.

Управленческая воля — это умение передавать это напряжение другим. Эмоциональная составляющая ее —

оптимизм (уверенность в лучшем будущем), целевая составляющая —

методичность, т. е. выстраивание связей от достижения к достижению. Управленческая воля побуждает окружающих перспективой и продуктивностью. Она обладает большой подъемной силой в организации.

Дефицит управленческой воли — печальное состояние многих организаций, в том числе и тех, которые когда-то сильно продвинулись в своем деле. В организациях лидерского типа (а таких в бизнесе большинство) такой дефицит оборачивается вялым содержанием нормативной среды, апатичностью коллективных настроений. А ведь организация способна только на то, на что способен ее персонал. Некоторую информацию для оценки управленческой воли конкретного руководства дает

анализ решений (приказов, распоряжений). Просматривая протоколы, приказы, можно обнаружить повторение одних и тех же заданий, взыскания за их неисполнение, а потом вдруг эта тема обрывается без следов.

Восполнить дефицит управленческой воли, провести работу по ее обогащению можно прежде всего через

понимание причин этого дефицита:

1. Иногда это сугубо

   личностная особенность руководителя. Причуды и зигзаги бизнеса, перераспределение собственности, ответственности, постов между и внутри родственных групп выносят на вершины управления подчас и умных, интересных людей, но без обсуждаемого здесь качества. Соответствующий подбор состава управленческой команды, первого заместителя поможет существенно ослабить остроту проблемы.

2. Чаще встречается какой-то из вариантов извращенной управленческой воли в виде

   грубой силы: человека-бульдозера, устрашением и репрессиями добивающегося изменений, но с большими потерями в мотивации, кадрах, инициативах; с большими дефектами в организационной культуре (негативные нормы и коллективные настроения). Многие изменения вообще недоступны такому лидерству, потому что здесь управленческая воля большой силы, но низкого качества. Сила себя же и обессиливает. Подобный стиль часто задан деловой культурой: так действовали его руководители, он не видел иного. В этом варианте требуется длительная индивидуальная работа над собой.

3. Усталость лидерства, которая возникает от чрезмерной, изматывающей загрузки первого руководителя оперативным управлением, текучкой, все силы уходят на поддержание того, что есть, не остается времени и энергии для работы на перспективу. Иначе говоря, речь идет о подавлении развития функционированием.

4. Однако больше всего распространено просто

   неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент, текущие и инновационные задачи. Первые всегда срочные, их нельзя отложить. Поэтому оперативка постоянно отвлекает.

Не будем, однако, делать вид, что слабость управленческой воли зависит только от личности и квалификации руководителей. Есть, конечно, довольно сильные внешние ограничения для ее проявления. Из таких внешних ограничений стоит выделить прежде всего три.

1. Инерционность самой организации. Ее признаки обычно заметны на стадии стабилизации ее жизненного цикла, когда многое уже достигнуто, никогда не было хорошо так, как сейчас. Достаточная удовлетворенность существующим, страх потерять его, стремление избегать дополнительных напряжений — все это может прочно сдерживать инновационные инициативы. Инерционность задается и

   большой дистанцией власти в организации. Сотрудники не информируются о готовящихся изменениях, им непонятен смысл решений руководства, у них нет возможности задавать вопросы, получать ясные ответы, их удел — лишь повиновение. Иногда дистанция власти столь велика не только из-за стиля руководства, она глубоко заложена в организационной культуре на уровне норм, никто и не представляет, как можно иначе. Еще один вид инерционности —

   низкая достижительная мотивация персонала. Иногда и заработки большинства сотрудников низкие, и есть возможность зарабатывать больше. Но у кого-то доход обеспечивает другой член семьи, кто-то просто смирился с бедностью. А всего чаще оказывается немало людей, очень даже желающих больших доходов, но только не за счет дополнительного напряжения и беспокойства. Если подбирается персонал с такими признаками, воля руководителя иссякает в нем, как ветер в лесу.

2. Серьезным ограничителем управленческой воли является

   нестабильность, частая смена условий работы по правовым, политическим, психологическим и иным параметрам. Мало предсказуемые обрывы партнерских связей, скачки цен, непрерывные изменения в местных и федеральных законодательствах заставляют прерывать перспективные нововведения, отвлекаться на заделывание все новых брешей, а многие начинания вдруг становятся ненужными или невозможными.

3. Таким ограничителем также бывает

   конфликт интересов. Что может сделать руководитель с глухим сопротивлением тех работников и групп, чьи план или представления о деле, чьи интересы противоречат предстоящим изменениям? Наивно считать, что все интересы можно вовлечь в инновационный процесс. Поэтому при подготовке нововведений позиционный анализ организации очень полезен. Он может показать, что некоторые мероприятия и затевать не стоит ввиду их безнадежности.

Словом, «увы» — это увядшее «ура». Отсюда и строгое предупреждение руководителям в начале каждого нововведения:

«Лучше не делать, чем не закончить!» Незавершенный инновационный процесс ведет к стагнации. Хотя действует такое предупреждение слабо, ибо на стадии «ура» к нему относятся без должного внимания. На стадии «увы» оно уже выглядит как самооправдание. Здоровое алармистское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.

Феномен грамотной управленческой воли столь важен, что служит одним из критериев для типологии руководителей и организаций. Наконец, «качество управленческой воли» есть выгодное понятие. Войдя в их рабочий оборот, оно начинает действовать: сравнение, самооценка, некоторая мобилизация.

Структура феномена качества управленческой воли исчерпывается тремя составляющими:

1. энергия и целеустремленность самого руководителя в достижении данной цели, убежденность в необходимости данного нововведения, требовательность, готовность к решительным действиям для его осуществления;

2. технологичность проведения новшества через весь инновационный процесс: грамотная последовательность, распределение ролей участников, обеспеченность ресурсами;

3. заинтересованная исполнительность, т. е. реальное влияние руководителя на персонал, доверяющий и содействующий нововведению, цели которого совпадают с интересами работников, что прежде всего зависит от социальной компетентности руководителя, состояния организационной культуры.

Разместим слева энергию, технологичность, исполнительность с необходимой расшифровкой каждой из этих составляющих, а справа от них то, что противостоит левой части, т. е. внешние ограничения, инерционность, коллективное настроение, нестабильность, конфликт интересов и другие актуальные для данной ситуации феномены. Оценим вес каждого из признаков при максимальном весе 100.

Если средний вес левой части хотя бы на 30 баллов превышает правую, качество управленческой воли достаточно, чтобы реализовать задуманное и дойти до рутинизации. Получается формула такого вида:

Э, Т, И_З > И_Н, К_Н, К_И, Н_СТ

где: Э — энергия (см. выше); Т — технологичность; И_З — заинтересованная исполнительность; И_Н — инерционность организации; К_Н — коллективное настроение; К_И — конфликт интересов; Н_СТ — нестабильность среды.

Формула поддается модификациям: качество управленческой воли в организации вообще или применительно к конкретному проекту, можно отбирать компоненты в актуальном сочетании и т. п.

Таким образом, качество управленческой воли в данной организации в данный период по отношению к данному проекту получает

определенность. Поучительно увидеть в количественном выражении оценки возможностей, ресурсов, ограничений в соединении двух генеральных ценностей организации: управляемости и инновационности.

Развить и совершенствовать навыки решительности, настойчивости, упорства, выдержки и самообладания, с учетом особенностей вашей личности и жизненного опыта, вы можете составив свой личный учебный план из всего каталога наших учебных курсов, при обучении по индивидуальной программе.