Команда высшего качества

Бopис Миxaйлович Жукoв, доктор экономических наук, профeccор, заведующий кафедрой менеджмента, маркетинга и предпринимательства Южнoго института мeнeджмента.

Команда — это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности (псевдокоманды), до команды высшего качества.

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды законом синергии, когда общий результат получен не только с помощью простого суммирования, а

за счет сложения многих качеств сотрудников. Чем выше профессиональный уровень работников, их компетенции и мобильности, тем выше уровень взаимодействия и взаимодополняемости в процессе достижения конечного результата. Поэтому суммирование работников в команде дает более высокий результат, чем простое сложение. Условно это выглядит так.

1. Рабочая группа: 1 + 1 = 2. Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

2. Потенциальная команда: 1 + 1 = 2. Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

3. Реальная команда: 1 + 1 = 3. В ходе своего развития члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4. Команда высшего качества: 1 + 1 + 1 = 9. Не все команды достигают этого уровня — когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

• высоким уровнем навыков командной работы;
• разделением лидерства, ротацией ролей;
• высоким уровнем энергетики;
• своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);
• заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга;

Что же есть эффективная команда вообще? Проанализируем это с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности.

Цели эффективной команды. Цели являются основной составляющей организации. Какие цели ставит перед собой эффективная команда?

Howell (1990) выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды:

1. прояснить и согласовать обязанности каждого;
2. развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях;
3. выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности;
4. быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.
5. задавать стандарты качества.

Качества эффективной команды. Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, можно выделить несколько основных качеств большинства эффективных команд

(Koehler (1989)):

1. эффективные команды не только понимают свои цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации;
2. они знают, что хотя для каких-то целей и достаточно индивидуального подхода; большинство из них требует совместных усилий по их достижению;
3. члены такой команды способны не только понять, но оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя:

• успешность выполняемой деятельности;
• формирование позитивного социального окружения;
• вербальное подкрепление и поощрение;
• интерпретацию и разрешение проблем, связанных со стрессом в ходе выполнения работы.

Продуктивность эффективной команды. Что же может подвигнуть команды на продуктивную деятельность?

McCullough (2006) обнаружил такие способы повышения продуктивности:

1. миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды;
2. важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды;
3. обязателен «мощный старт»: поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности:

• пересечение обязанностей;
• определенность цели;
• отлаженность коммуникации;
• сфокусированность на будущем и на задачах;
• наличие творческих талантов;
• быстрая реакция.

Уполномочивание. Этот термин давно стал притчей во языцех как мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в связи с этим упоминают четыре категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о некоем воодушевлении — каждый человек чувствует личную ценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.

Необходимые навыки. Было бы наивно предположить, что любая группа индивидов сможет перерасти в эффективную команду. Во многом она определяется не столько личностными особенностями каждого, сколько обладанием определенных навыков.

McCullough (2006) выделяет пять таких навыков:

1. навыки участия (в совместной деятельности);
2. управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч);
3. продумывания процесса;
4. разрешения проблем;
5. представления результатов/презентаций.

Simmons (1993) предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он говорит, что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды: рассмотрение и осуществление инициатив, выполнение планов. Существуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.

Личное участие. Без личного участия не будет команды.

Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов:

1. подготовки;
2. инициации;
3. поддержания.

Чаще всего люди боятся всего неизвестного. Поэтому, попав в команду, они не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды; они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное.

Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с помощью табл. 1.

Таблица 1. Полюса неэффективности и эффективности команды

Изучить навыки формирования команды и управления взаимоотношениями внутри рабочей группы вы можете с помощью курсов «Командообразование (тимбилдинг», «Лидерство» и «Управление проектами», а также десятков других практических дисциплин на выбор при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себе темпе, месте и времени.