Автор:
Александр Евгеньевич Лузин,
эксперт учебного центра Международной организации труда (Турин, Италия), кандидат экономических наук, член Американской академии менеджмента, международный консультант по управлению.
За последний десяток лет термин «видение» использовался настолько часто, что его упоминание вызывает у руководителей желание немедленно перевести разговор на другую тему. Многие из них уже убедились в бесполезности создания под руководством консультантов-энтузиастов «картин» светлого будущего компании. «Картинки» уже затерялись в столе директора, а служащие в кулуарах еще продолжают отпускать ехидные реплики относительно того, где согласно видению должна находиться их компания. Все это так, но все же, если организация всерьез намерена расти и развиваться, неизбежно придется формировать это самое видение. Какой бы ни была сегодняшняя ситуация, люди не откажутся от привычного прошлого во имя неопределенного будущего, пока перед ними не откроется горизонт новых возможностей и вдохновляющих перспектив. Организационное видение, в которое поверили, обладает мощным потенциалом. По некоторым оценкам, компании со стимулирующим видением на 20-30% опережают по эффективности конкурентов, не имеющих его. Кроме того, у них, как правило, более здоровый психологический климат, меньше конфликтов, выше удовлетворенность трудом, ниже текучесть кадров. Почему же видение еще не получило «прописки» в большинстве компаний? Скорее всего, потому, что руководители-прагматики просто в него не верят, а другие не имеют ясного представления о том, что оно такое, это видение, как его сформировать и, главное, как сделать так, чтобы оно «заработало».
Часто долгосрочное «видение» ассоциируется с «предвидением». Соответственно, предпринимаются попытки представить картину будущего: каким станет данный рынок, какой товар начнет пользоваться спросом, какие изменения претерпит техническая база и т.д. Все это призвано предопределить контуры будущего компании: что будет производиться, какие услуги предоставляться, какие новые компетенции будут приобретены и т.д. Принимая во внимание тот факт, что долгосрочное видение заглядывает по крайней мере на 10-15 лет вперед, надо признать, что вероятность серьезной ошибки в прогнозах весьма велика. Здесь едва ли помогут экспертные оценки и разработка альтернативных сценариев, которые хорошо зарекомендовали себя при кратко- и среднесрочном планировании. Долгосрочное «проблематичное» видение, принятое всерьез, вместо пользы может принести вред, а то и вообще погубить компанию.
В таком случае естественно возникает вопрос: если видение не описывает, какие продукты и услуги будет представлять компания и в каких количествах, то о чем оно? Давайте посмотрим, как представил будущее своей компании легендарный Джек Уэлч, глава GE. На вопрос слушателя Гарвардской школы бизнеса в 1981 г., что бы он хотел через 15 лет прочитать в журнале
Fortune о своей компании, Джек ответил: «Я бы хотел, чтобы там написали, что
General
Electric — это сильная духом, предприимчивая компания, производящая продукты мирового класса, с которой все хотят сотрудничать. В основе движения нашей компании — неукротимое желание быть лучшей из лучших. Если вы не в состоянии быть впереди всех в ваших помыслах, действиях — лучше не ввязывайтесь. А ввязавшись, непрерывно изыскивайте новые ресурсы и возможности. Всегда стремитесь быть лучшими во всем — в людях, продуктах. Двигаясь по этому пути, вы не узнаете своих сотрудников через 10 лет. Ваша компания почти наверняка войдет в число мировых лидеров».
Как видно из данного примера, это видение Джека Уэлча обращено не столько к технической базе и экономике компании, сколько к людям, Джек Уэлч бросает вызов, убеждает и вдохновляет на достижение амбициозной цели — завоевание мирового лидерства. Он поднимает «планку» устремлений на казалось бы недостижимую высоту, мобилизует персонал на решение задач, лежащих за пределами их сегодняшних возможностей. При этом видение, нарисованное Джеком, кратко, однозначно, легко воспринимается и запоминается.
Долгосрочное видение в понимании Джека Уэлча — это не попытка заглянуть в будущее, а скорее меморандум по его сотворению. Но, чтобы что-то сотворить, нужно четко представлять желанный образ. Однако, как свидетельствует опыт, это еще не все: образ будущего должен быть «пропитан» верой людей, которые станут его создавать. Проблема многих компаний, не сумевших «запустить видение», не в том, что они не смогли представить себе контуры будущего, а в том, что не смогли в него поверить. Жизнь показывает, что формирование и принятие видения будущего невозможно без ломки сложившихся стереотипов, устаревших ментальных моделей, без культивации веры в «невозможное». Сейчас трудно поверить, что еще столетие назад в Британском патентном бюро были твердо убеждены в том, что все, что можно изобрести, уже изобретено. А Билл Гейтс еще совсем недавно авторитетно заявлял о бесперспективности Интернета. Для того чтобы сделать «невозможное», его нужно «увидеть» и поверить в него.
По сути, долгосрочное видение — это сплав рационального и эмоционального. В нем помимо конечной цели и путей ее достижения содержится ответ на сокровенный вопрос о предназначении организации, ее ключевых ценностях и принципах.
Наличие конкретного образа будущего позволяет изменить на противоположное направление вектора стратегического планирования, перейдя от планирования из прошлого, «от достигнутого», к планированию из будущего — по конечной цели. В этом случае стратегические и тактические инициативы оцениваются не критериями сегодняшнего дня, а тем, насколько хорошо они работают на достижение желаемого будущего и соответствуют базисным ценностям и идеологии компании.
Со временем долгосрочное видение приобретает более конкретные формы и соответственно корректируется, сохраняя при этом неизменными заложенные в него базисные установки, ценности и принципы. При этом в долгосрочное видение, как в матрешку, одна за другой укладываются все более маленькие «матрешки» — конкретные кратко- и среднесрочные стратегические инициативы, оснащенные своим микровидением, которое, однако, четко корреспондируется с глобальным видением будущего компании. «Обратный отсчет», из будущего, позволяет обеспечить взаимодополнение и взаимоусиление реализуемых стратегических и тактических инициатив.
Приступая к формулировке видения, прежде всего следует определить ряд
критериев и
параметров. Вот некоторые из них:
-
Видение должно играть роль «машины времени» для «перемещения» людей в желанное будущее. Помимо яркой картины, написанной крупными мазками, оно должно содержать описание механизма, который обеспечит достижение этого будущего. При этом его истинная ценность не только и не столько в предопределении направления движения, сколько и в наделении смыслом этого движения.
-
Видение должно отражать уникальность организации, ее индивидуальность, наличие у нее специфических, трудно имитируемых компетенций. Уникальность как ничто иное повышает ценность компании в глазах клиентов и общественности, служит предпосылкой для завоевания лидирующих позиций.
-
Видению следует быть одновременно реалистичным и идеалистичным. Глобальная цель должна лежать за пределами сегодняшних возможностей компании, но персонал должен верить в ее достижимость при максимальной мобилизации имеющихся ресурсов и энергии коллектива.
-
Видение должно быть амбициозным. Его задача — вдохновлять людей, побуждать их выйти на «новую орбиту» — на резкое повышение личного вклада в достижение поставленных целей. Сопоставление с компаниями-конкурентами может оказаться весьма действенным, но лишь на этапе «гонки за лидером». Выйдя на передовые позиции, компания будет вынуждена искать вдохновляющие ориентиры и образцы за пределами своей отрасли.
-
Описание видения должно быть лаконичным, простым и понятным. Не следует забывать, что оно должно быть принято каждым работником вне зависимости от его служебного положения и образовательного уровня. Не всем руководителям импонирует «эмоциональная подача», но без нее не обойтись: люди — создания эмоциональные, а не рациональные.
-
Верность признанным ценностям — непременное условие стратегического видения. Экономические показатели (уровень прибыльности, доходность акций, качество продукции) без увязки с качественными (отношение клиентов и общества, уровень компетентности персонала, возможности для саморазвития, условия труда) несут малый эмоциональный и мотивационный заряд. Акцент следует делать не на абстрактных ценностях, а на тех, которые перекликаются с индивидуальными ценностями каждого человека, таких как самоуважение, профессиональный рост, общественный престиж.
Рекомендуется помнить, что в отличие от миссии видение
достижимо. Реализация видения порождает серьезную проблему, получившую название «Мы прибыли». Для многих компаний, в частности японских, материализация долгосрочного видения вылилась в потерю темпа или даже стагнацию: лишившись великой цели, персонал стал терять эмоциональный «пар». Дабы избежать этого, место достигнутого видения незамедлительно должно быть занято новым.
Для лучшего восприятия и усиления эмоционального воздействия в ряде случаев компании включают в видение красочное описание фрагмента желаемого будущего. Например, видение-мечта Генри Форда, датируемое началом прошлого столетия: «Я создам автомобиль для широкой публики. Цена будет настолько низкой, что его приобретение не станет проблемой для человека с приличной зарплатой — он сможет наслаждаться с семьей отдыхом на природе. Лошади исчезнут с магистралей, и автомобиль будет восприниматься как норма».
С другой стороны, для лучшей запоминаемости практикуется вычленение из описания видения наиболее значимой или броской идеи и представление ее в виде девиза — лозунга. Вот несколько примеров: «Побить
Adidas» (
Nike, 1960-е гг.); «Стать Гарвардом (имеется в виду университет) на Западном побережье» (Стэнфордский университет, 1940-е гг.); «Завоевание и удержание каждым отделением корпорации позиции номер один или два в своей отрасли» (
General
Electric, 1980-е гг.)
Не углубляясь в описание процесса формирования видения, отметим, что это очень ответственный, сложный и трудоемкий процесс, в котором должны быть активно задействованы все основные заинтересованные стороны, в первую очередь персонал компании, ее клиенты, бизнес-партнеры, представители общественности. Как правило, для методической поддержки и координации процесса привлекают внешних консультантов. Формированию видения будущего обычно предшествует работа по анализу сегодняшнего состояния компании, с акцентом на ее потенциал — как задействованный, так и «дремлющий». Цель — получить ясное представление о том, что представляет собой компания, какие ценности в ней исповедуют, в чем ее уникальность и куда и за счет чего она движется.
Не менее важен, чем формирование стратегического видения, процесс его активизации — доведение до каждого сотрудника и превращение из лозунга в действенный инструмент развития. Это далеко не простая задача, успех решения которой зависит от состояния психологического климата и в первую очередь уровня доверия в компании. В любом случае потребуются месяцы кропотливой работы, чтобы каждый сотрудник проникся новым видением и связал его со своей деятельностью.
«Человек — это то, во что он верит», — писал А.П. Чехов. Основная цель видения — гармонизация целей каждого сотрудника, подразделений и организации в целом и активизация энергии персонала за счет ясных перспектив и веры в будущее. Без видения можно держаться на плаву и выживать, но не побеждать. Но грамотно сформировать видение — это лишь полдела, конечный успех будет зависеть от того, поверят ли в него и сможет ли руководство превратить его в действенный инструмент управления. Ключевым словом должна стать партисипация — максимальное вовлечение персонала как в формирование, так и в воплощение видения. Работа с видением — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс.
Изучите сегодня
