Научение поведению и модификация действий человека в организации

Бopис Миxaйлoвич Жукoв, дoктop экономических наук, профеccор, заведующий кафедрой мeнeджмента, маркетинга и предпринимательства Южнoго инcтитутa менеджмента.

Последствия действий зависят от того, как вел себя человек и что он делал. В организации человек получает определенную компенсацию за свои действия и усилия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение человека. В результате своих действий или поведения сотрудник либо что-то приобретает, либо что-то теряет; чего-то добивается или же чего-то не достигает.

Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению. Она принципиально влияет на закрепление поведения или отказ от него. Если нет компенсации, не происходит заметной модификации поведения: нет научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за труд или средства удовлетворения потребностей работников, но и также роль модификации поведения.

Можно выделить

четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения.

Типы компенсации

Первый тип — это положительная компенсация. Осуществляется вознаграждение в различной форме, приводящее к приятным для человека последствиям. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно помнить, что

вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению. Человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением. Наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — это отрицательная компенсация. Желаемое для окружения поведение сразу же приводит к устранению не желаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружающих, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и носила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. Здесь компенсация наступает как реакция на неверное, нежелательное для руководства или организации поведение. Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то тут устраняется нежелательное поведение.

Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия своего поведения. Например, он может быть оштрафован, лишен премии или продвижения по работе, может получить замечание и т. п. Задача наказания — сузить или устранить нежелательное для организации поведение сотрудников.

Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации (там награждают, здесь забирают), с точки зрения научения поведению человека это не так. Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение. Оно часто приводит к косвенным негативным последствиям: личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т. п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению следует относиться осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия (особенно если они раньше поощрялись), через некоторое время прекратит их, если на эти действия не будет поступать положительной компенсации. Иначе говоря, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться.

Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активное выступление на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры, а также давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой привычки.

Частота компенсации

Есть два подхода к выбору времени компенсации. Первый — это компенсация после каждого действия человека. Этот подход называется

непрерывной компенсацией. Другой подход принципиально отличается по выбору времени и частоты компенсации. Он состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это

периодическая компенсация.

Нельзя сказать, какой из этих приемов более эффективен, потому что их действенность принципиально зависит от ситуации. Однако первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее сотрудника.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа.

Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Проблема данного подхода в том, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя. С другой стороны, после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее сотрудников.

Третий тип берет за основу не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Четвертый тип также основан на компенсации в зависимости от объема действий. Однако это

компенсация в зависимости от переменной нормы. Такой подход считается высокоэффективным, потому что компенсация может наступить после каждого отдельного действия. Это побуждает работников постоянно осуществлять правильные действия. Чтобы такой подход давал эффективные результаты в модификации поведения, важно устанавливать небольшие временные интервалы между компенсациями. В то же время необходимо помнить о том, что этот подход имеет ограниченное использование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.

***

Рассмотренные нами основные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняет свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек. Они должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека — в первую очередь, с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

 

Повысить свою профессиональную квалификацию и приобрести современные практические навыки в области управления человеческими ресурсами вы можете с помощью программы повышения квалификации «Управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент)» (6 курсов, ~4 мес. обучения, сертификат). Если вы хотите расширить свои познания в этой и смежных областях, рекомендуем вам обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из всего каталога курсов.