Новое понимание классических принципов управления

Автор:

Oлег Ивaнoвич Вoлкoв, доктор экономических наук, профессор Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.

Первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов прошлого века. Новые принципы, сформированные в конце 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование человеческих знаний и потенциала, ни в коем случае не отменяют самые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отвечает требованиям века знаний и информации. Это надо учитывать при проектировании или реорганизации любой структуры управления.

Проиллюстрируем эти изменения на примере таких принципов управления, как:

1. разделение труда,
2. единство командования,
3. ответственность
4. полномочия.

Новое понимание принципа

разделения труда состоит в широком признании необходимости учета границ его экономической целесообразности, за которым специализация трудовых функций приводит к снижению производительности. За пределами экономической границы следует не разделять, а, наоборот,

расширять функции и разнообразить состав выполняемых работниками операций. Многолетний опыт показывает, что это повышает мотивацию и удовлетворенность работников, в результате чего происходит рост производительности.

Принцип

единства командования или единоначалия, провозглашающий правило, по которому каждый работающий в организации должен иметь одного непосредственного руководителя, также не рассматривается в современных условиях как безальтернативное решение. Существуют ситуации, когда строгая приверженность этому принципу препятствует гибкому решению срочных проблем и приводит к ухудшению показателей организации.

Принцип

полномочий и ответственности рассматривался теоретиками классического менеджмента как главный постулат построения системы отношений в организации. Напомним, что

полномочия означают формальное право человека, занимающего определенную управленческую должность, распоряжаться ресурсами и требовать подчинения остальных менеджеров;

ответственность же — это обязанность выполнять то, что требуется. Следование этому принципу было чрезвычайно важно в первой половине ХХ века, когда организации были меньше по размерам, управлять ими было проще, менеджеры практически не зависели от технических специалистов, и их влияние на дела организации предопределялось положением в иерархии управления.

В новых же условиях полномочия рассматриваются значительно шире, что связано с распространением групповой работы (в командах, бригадах) и других форм широкого участия в принятии и реализации решений менеджеров разных уровней. Все они снижают роль формальных полномочий, связанных с должностью. Менеджеры все больше видят свою роль не в отдаче распоряжений, а в предоставлении подчиненным большей свободы и самостоятельности. Право влиять все больше связывается с личностными характеристиками, а не с формально предоставленными полномочиями.

В последнее время в управленческих кругах активно обсуждается и пропагандируется концепция «делегирования полномочий» сверху вниз. Ее сторонники считают, что если сделать служащих частичными собственниками их рабочих мест, то они будут лучше работать и более полно участвовать в жизни организации. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий не новы.

Так, еще 1960-е годы в печати широко обсуждались принципы самоуправления как средства повышения производительности труда и удовлетворенности служащих компании. Сейчас интерес к делегированию полномочий отражает потребности не работающих, а компаний, которые рассматривают децентрализацию процессов принятия решений как ключ к успеху в жесткой конкурентной среде.

Многие вопросы делегирования полномочий остаются не ясными (например, какие права принятия решений надо делегировать и на какой уровень, как это отразится на работе организации в целом, не произойдет ли в результате потери управляемости и т. д.) Ответ может дать изучение положительных и отрицательных последствий делегирования полномочий. Обычно в числе

преимуществ делегирования отмечают:

• лучшее обслуживание клиентов;
• гибкость, то есть более высокую приспособляемость к изменениям и использование возможностей;
• скорость и точность разрешения проблем;
• формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер;
• лучшее отношение к работе;
• увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.

Недостатки делегирования полномочий связывают с большим потенциалом хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий; отсутствием ясности в том, кто и за что несет ответственность; разрушением иерархического контроля над ситуацией и ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений; деморализацией вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.

Принципы формирования структур управления

Все сказанное выше позволяет перейти к рассмотрению нового типа структуры управления организацией, который базируется на новом понимании классических принципов управления.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый (классический) — это

формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй (инновационный) исходит из

необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Первый принцип подробно излагается в каждом учебнике менеджмента: при нем главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине ХХ века и характеризуется тем, что основное внимание уделяет

связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается

более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название

органического, и его главной характеристикой является

групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

• ориентация на проблемы и возможности;
• снижение до минимума иерархии;
• полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
• временное закрепление функций за группами;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

Важнейшим фактором оценки любой организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической, что иллюстрируется табл. 1, в которой приведены сравнительные характеристики обоих типов структур управления по наиболее значимым параметрам.

Таблица 1. Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов

Обобщая, можно отметить главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень формализации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений, развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами:

• быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу составляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;
• растущее разнообразие, характерное для деятельности сегодняшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециализированными службами иерархической структуры;
• изменение управленческого поведения, отражающее стремление менеджеров уйти от командного стиля и больше полагаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитарно-демократические ценности;
• использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.

Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воздействием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый исполнитель — это профессионал, который знает что, когда и как выполнять свою часть общей работы. Дирижер оркестра — руководитель организации — может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляемости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), понимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача руководителя — обеспечить целостность общих усилий, которые должны соответствовать плану.

Наш каталог учебных программ содержит десятки практических курсов по менеджменту и управлению для повышения квалификации с любого начального уровня. При обучении по индивидуальной программе вы можете составить свой учебный план из любых управленческих дисциплин, с учетом поставленных целей в обучении и своего текущего уровня подготовки, чтобы изучить все интересующие вас аспекты менеджмента и управления.