Автор:
Валерий Евгеньевич Xpyцкий, доктор экономических наук, профессор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
Для многих предприятий и фирм в России бюджетирование как управленческая технология остается все еще экзотикой. Но и те, кто считает себя «в первых рядах бюджетостроителей», сталкивается с вполне ожидаемыми трудностями.
Консультативные фирмы, занимающиеся постановкой внутрифирменного бюджетирования, указывают прежде всего на недостаточно четкое (часто ограниченное) понимание руководством предприятий и компаний назначения бюджетирования, его возможностей.
Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования для предприятий определяется следующими основными
факторами:
- во-первых, необходимостью
изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия; - во-вторых,
повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами; - в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной
интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления; - в-четвертых, потребностью в
повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.
Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является
системой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Любые решения в области маркетинга или производства, любые антикризисные меры должны иметь четкое финансовое отображение, причем в различных ипостасях: с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности и т. п. И чисто российская специфика здесь ни при чем.
Основные этапы постановки бюджетного процесса в компании включают:
- подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников);
- внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта организационно-распорядительных документов);
- автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования);
- эксплуатацию (составление бюджетов и оценку их исполнения, корректировку бюджетов, внесение изменений в технологию и процедуры).
Только тогда, когда все эти этапы были увязаны в единый управленческий контур, стали частью выработки и принятия управленческих решений (частью процесса постановки целей, разработки альтернатив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании заработало.
Что же касается последовательности внедрения бюджетирования, то в первую очередь следует осваивать все же те бюджеты, которые являются наиболее критичными для предприятия. Обычно это бюджет доходов и расходов. Внедрение полной схемы бюджетирования, каким бы заманчивым это не казалось, какие бы перспективы с точки зрения повышения качества управления финансами не сулило, вряд ли возможно сегодня на наших предприятиях в силу слабой подготовленности менеджеров и специалистов.
Бюджетирование сегодня — это показатель качества управления в компании, соответствия ее менеджмента и применяемых управленческих технологий современным требованиям.
Примерный план действий по постановке внутрифирменного бюджетирования
Этап 1. Определение финансовой структуры компании
В ходе реализации этапа:
- составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов);
- анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.);
- исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры — дивизиональная или линейно-функциональная, производственное объединение);
- распределяются бизнесы по структурным подразделениям;
- составляется перечень центров финансовой ответственности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ);
- разрабатывается Положение о финансовой структуре компании.
Этап 2. Определение технологии бюджетирования
В ходе реализации этапа:
- определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;
- устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ), основных и дополнительных бюджетов для ЦФО (ЦФУ) и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом;
- • разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и АО (ПО) в целом;
- • уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ), т. е. составления сводных бюджетов.
Этап 3. Определение форматов основных бюджетов
В ходе реализации этапа:
- определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 Минфина России или без ее использования);
- на основе анализа структуры себестоимости продукции ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и АО (ПО) в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;
- определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;
- определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов;
- определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе.
- выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.
Этап 4. Регламент бюджетирования
В ходе реализации этапа:
- определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);
- по видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды — кварталы, месяцы, декады и т. п.);
- устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и их консолидации, т. е. сроки бюджетной отчетности, представления их ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и корректировки;
- определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;
- устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;
- составляется положение о бюджетном регламенте.
Этап 5. Организация бюджетного процесса
В ходе реализации этапа:
- определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т. п.);
- распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);
- устанавливается порядок взаимодействия служб;
- составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.
Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных единиц, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер антикризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, поскольку позволяет в оперативном режиме контролировать результат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение негативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.
