Автор:
Валерия Bacильeвна Дoлгиx, тренер и бизнес-консультант, специалист в области продаж, оценки и мотивации персонала.
Существует два основных способа повышения объемов продаж:
- за счет увеличения количества продавцов (для розницы — точек продаж);
- за счет повышения эффективности работы отдела продаж.
Первый способ проще для реализации, так как не требует каких-либо специальных знаний и умений. Все, что нужно для этого, — нанять еще нескольких продавцов, открыть еще несколько точек продаж. Сам факт привлечения дополнительного ресурса уже обеспечивает компанию продажами за счет расширения сети контактов с потенциальными клиентами. Такой метод всегда сопряжен с
дополнительными издержками (заработная плата сотрудников, аренда офисов). А в ситуации, когда «каждая копейка на счету», компании уже не могут вкладывать средства в сотрудников и дополнительные офисы, не будучи уверенными в том, что отдача будет выше вложенных средств.
Поэтому в период кризиса все больше компаний обращают внимание на второй вариант:
повышение эффективности работы отдела продаж. Он не так прост, как предыдущий, и требует не только внедрения новых способов управления, но и формирования нового мышления руководителей организаций. По сути, управленцам необходимо осваивать новый способ управления — управления эффективностью.
Управление эффективностью отдела продаж
Любой процесс управления должен содержать
три основных составляющих: цель, действия по направлению к цели и система обратной связи. Без цели мы получаем не управление, а хаотичную езду, разговор ни о чем или «бизнес ради бизнеса». Без действий — стояние на месте или молчание. А без обратной связи мы не сможем понять, насколько мы приблизились или удалились от цели, а значит, скорректировать в зависимости от этого свои действия.
Следовательно, для того чтобы управлять эффективностью отдела продаж, важно в первую очередь
наладить систему обратной связи, поскольку только так компания сможет понять, насколько та эффективность отдела продаж, которая существует, далека от той, которую хочется видеть.
Основу системы обратной связи составляют
критерии оценки достижения результата. В нашем случае это критерии оценки эффективности работы отдела продаж. Выбор критерия будет определять качество получаемой нами обратной связи.
В большинстве компаний таким критерием являются
объемы продаж. Но ведь объемы продаж — результат работы не только продавцов. На них влияет также масса других факторов: реклама, маркетинговая политика организации, состояние рынка.
Для того чтобы действительно управлять эффективностью отдела продаж, нам нужен инструмент, который бы оценивал только работу этого отдела, без примеси влияний рекламы, маркетинга и остальных составляющих. Чтобы такой критерий определить, нужно четко
разделить функции отдела продаж и функции рекламы, маркетинга и т.д.
В розничных продажах, у отдела продаж строго определенный участок в общем процессе продаж. Его задача — «зацепить» как можно больше потенциальных клиентов, привлеченных рекламой, и подвести их к заключению договора. Следовательно, наиболее целесообразно оценивать его эффективность по тому, какой процент первичных обращений завершился заключением договора.
Т.е. критерием оценки эффективности работы отдела продаж в этом случае лучше выбирать КПД (коэффициент полезного действия), который рассчитывается по следующей формуле:
КПД = (Количество заключенных договоров / Количество первичных обращений) х 100%
В процессе активных продаж отдел продаж влияет на весь цикл реализации, начиная с количества первоначальных контактов с клиентами и заканчивая заключенными договорами. Но здесь оценка эффективности работы отдела продаж только по этому критерию имеет свои «подводные камни». Они заключаются в том, что, во-первых, негативные или позитивные
изменения зачастую отслеживаются с большим опозданием. Ведь в активных продажах время от первоначального контакта с клиентом до завершения сделки может занимать значительное время. Во-вторых, мы увидим только общую ситуацию, но не ее причины. Например, причина в том, что уменьшилось количество первоначальных звонков; или звонки остались на том же уровне, но все меньше звонков переводится во встречу; либо меньше встреч завершается заключением договоров. Разные причины потребуют различных мер по улучшению возникшей ситуации или поддержанию ее, если речь идет о позитивных изменениях.
Единственный способ оперативно реагировать на возникающие изменения в работе отдела продаж и управлять его эффективностью — это отслеживать КПД
на каждом этапе, а именно:
- какое количество первичных контактов перешло во встречу;
- какое количество встреч завершилось заключением договора.
Наиболее оптимально оценивать эффективность работы отдела продаж по КПД каждого из этапов продаж. Критерии будут рассчитываться так:
КПД (первичных контактов) = (Количество встреч /Количество первичных контактов) х 100%
КПД (встреч) = (Количество заключенных договоров /Количество встреч) х 100%.
Как мы видим, и в активных, и в розничных продажах единственным критерием, позволяющим нам управлять эффективностью работы отдела продаж, является КПД. Причем он будет вычисляться по каждому этапу процесса продаж.
Расчет КПД отдела продаж
Только рассматривая КПД каждого из звеньев цепочки продаж и этапов продажи, мы можем получить целостную картину о работе отдела продаж. Чтобы лучше представлять, какую информацию мы можем получить из анализа такого КПД, приведем примеры из практики.
Пример 1. Компания по продаже упаковочных материалов. Продажи осуществляются посредством активных продаж. Одни и те же продавцы ведут весь цикл поиска клиентов. Цепочка продаж состоит из следующих звеньев:
звонок — встреча — заключение договора (табл. 1).
Таблица 1.
| Звенья цепочки продаж | Количество клиентов, перешедших на это звено за месяц | Количество клиентов, перешедших на следующее звено | КПД звена в цепочке продаж, % |
| Первичный звонок | 1000 | 30 | 3 |
| Встреча | 30 | 20 | 67 |
| Заключение договора | 20 | ||
| Вся цепочка продаж | 1000 | 20 | 2 |
Как видно из табл. 1, КПД отдела продаж невысок — всего 2%. И основная причина такого низкого процента — низкий КПД на этапе первичного звонка. Может показаться, что это очень плохой показатель. Однако учитывая особенность активных продаж, при среднем уровне мастерства продавца только 10-20 первичных звонков заканчиваются продажей (т.е. КПД = 5-10%), так что КПД = 2% — это показатель ниже среднего уровня, но не самый плохой. Большинство организаций нанимают малоквалифицированных продавцов, поэтому чаще всего компании не выходят даже на показатель 2%.
Пример 2. Компания по продаже входных дверей (розница). Клиент звонит в офис, где с ним общается менеджер по продажам. Если клиента все устраивает, к нему приезжает специалист по замеру и окончательно утверждает тип двери, цена и все необходимые составляющие. Срыв клиента может произойти на любом из этих этапов.
Показатели работы отдела продаж за три месяца следующие (табл. 2).
Таблица 2.
| Звено цепочки продаж | Март | Апрель | Май | ||||||
| ПО | ПС | КПД, % | ПО | ПС | КПД, % | ПО | ПС | КПД, % | |
| Менеджер по продажам | 1000 | 100 | 10 | 1020 | 80 | 7,84 | 650 | 50 | 7,7 |
| Специалист по замеру | 100 | 50 | 50 | 80 | 40 | 50 | 50 | 25 | 50 |
| Показатели по всей цепочке продаж | 1000 | 50 | 5 | 1020 | 40 | 3,9 | 650 | 30 | 4,6 |
Примечание: ПО — количество клиентов в начале этого звена цепочки продаж; ПС — количество клиентов, перешедших на следующий этап; КПД — коэффициент полезного действия, %.
Из приведенных выше данных видна выраженная тенденция к снижению эффективности работы менеджеров на телефоне. Причин этому может быть множество: начиная от снижения уровня работы продавцов и их мотивации или обычной профессиональной усталости до появления на рынке сильного конкурента с более интересным предложением для потенциальных клиентов.
Также важно отметить общее резкое снижение входящих запросов от потенциальных клиентов в мае (почти на 64%). Это свидетельствует или об изменении рекламной политики компании(уменьшение расходов на рекламу, применение иных методов и использование других источников рекламы), или о серьезных изменениях на рынке. Эти изменения связаны либо с общим состоянием рынка, либо с появлением новых конкурентов.
Выявление такой динамики (резкое снижение входящих обращений от потенциальных клиентов) является индикатором того, что компании следует пересмотреть свою рекламную деятельность: усилить ее, сменить формы рекламы и т.д.
Таким образом, КПД отдела продаж является хорошим инструментом не только для получения наиболее точной информации о состоянии продаж, но и для выявления причин происходящих изменений. Знание этих причин поможет нам подобрать инструменты, позволяющие повысить эффективность работы отдела.
Существует два основных способа повысить эффективность работы отдела продаж:
- минимизация потерь клиентов при прохождении цепочки продаж;
- повышение эффективности работы продавцов отдельных звеньев цепочки продаж.
На первый взгляд может показаться, что это совершенно одинаковые действия. Однако в первом случае речь идет о ситуациях, когда клиенты теряются из-за несогласованности звеньев цепочки продаж, и о процессе продаж в целом, включая все задействованные подразделения. Во втором случае — о повышении уровня работы отдельных продавцов (их мастерства), а также о повышении эффективности используемых ими технологий продаж.
Наш каталог учебных программ содержит десятки практических курсов по маркетингу, рекламе, PR и продажам для любого уровня подготовки. При обучении по индивидуальной программе вы можете составить из них свой учебный план, включив в него любое количество интересующих вас курсов.
