Автор:
Петр Bacильeвич Шeмeтoв, доктор экономических наук, профессор кафедры управления Новосибирского государственного университета экономики и управления.
Процесс принятия решений определяется основными целями организации: экономическими, отвечающими за возврат капиталовложений и оптимизацию использования ресурсов; социальными, направленными на реализацию личных устремлений всех сотрудников.
Деятельность организации регламентируется обязательствами и ограничениями, исключающими некоторые варианты решений. Например, решение сократить фонд заработной платы имеет ограничение в виде законодательно минимального размера оплаты труда.
В основе процесса принятия организационных решений лежат четыре универсальных принципа: динамичности, стратегического планирования, реализма, гибкости.
1. Принцип динамичности. Нестабильность окружающей среды, конкуренция требуют от организации готовности к максимально адекватным изменениям. Это возможно, если менеджер способен делать
прогноз по каждой динамической линии развития организации. В процессе принятия решений руководитель учитывает не только динамику развития организации, т.е. прошлый опыт, но и ее
способность к адаптации, к изменениям, а также возможные последствия принимаемых решений. Динамика развития включает в себя прежде всего экономическую политику организации, характер взаимоотношений организационной системы со средой, т.е. конкурентоспособность, материально-техническую базу, информационные ресурсы, издержки, прибыль и другие факторы.
Способность менеджера осуществлять точный прогноз и готовить организацию к изменениям во многом зависит от налаженности системы
мониторинга — сбора, анализа, отслеживания информации об изменениях. Принятие решения в соответствии с принципом динамичности позволяет организации адаптироваться к изменениям, поддерживая тем самым жизнеспособность предприятия.
2. Принцип стратегического планирования. Логическим следствием принципа динамичности является принцип стратегического планирования. Планирование выступает не в виде раз и навсегда утвержденного текста, а как
критерий эффективности, который выводится из представлений о том, какой организация должна стать спустя какое-то время. Обязанность менеджера — внесение высшей цели организации в среду своей команды. Эта цель должна объединять сотрудников, побуждая их внести свой вклад в общее дело. Осознание отдаленных перспектив позволяет практичнее и целесообразнее подходить к задачам текущим. Большинство преуспевающих компаний обладают уникальной стратегией, концепцию которой могут знать только менеджеры высшего звена. Однако современные тенденции демонстрируют положительный опыт организаций, где четко сформулированная стратегия становится программным документом для сотрудников всех уровней.
Динамика развития организаций в большинстве случаев ведет к стагнации или упадку. Стратегическое планирование позволяет вовремя развернуть организацию в новом направлении развития, когда все старые ориентиры исчерпали себя.Иллюстрацией к принципу стратегического планирования может служить японская поговорка: «Охотник на оленей никогда не видит горных вершин». Занимаясь «охотой на оленей» — изучая социальный спрос, требования общества в отношении новой продукции, нельзя забывать про «вершины» — грядущие изменения общества и рынка, которые можно распознать уже сегодня. Примером таких изменений, с очевидностью сказавшихся на экономическом рынке, стал бурный процесс информатизации.
Оценка эффективности организации осуществляется не только с точки зрения максимизации прибыли. В качестве главной цели выдвигается само
сохранение компании как таковой. Это смещение экономического акцента влечет за собой смещение и управленческого акцента. Недостаточно руководить, обеспечивая увеличение прибыли в краткосрочном периоде. Часто ситуация на рынке складывается таким образом, что необходимо ориентироваться на отсроченную прибыль в ущерб сегодняшнему дню. Стратегическое планирование позволяет оптимизировать процесс использования всех ресурсов, что обеспечивает ведение успешной деятельности.
Только системный, целенаправленный учет фактов при принятии решений позволит исключить ошибки, приводящие к нежелательным последствиям.
Системный подход включает в себя следующие параметры: учет основных тенденций развития организации; определение диапазона потенциальных альтернатив; вариативная оценка последствий принимаемых решений.Цели организации должны объединять интересы сотрудников всех уровней: менеджеров, рабочих, поставщиков, продавцов, вкладчиков и т.д. Ответственность организации складывается из баланса соблюдения целей каждого из сотрудников.
3. Принцип реализма. Только опора на
адекватные представления о реальности, непосредственный контакт с внешней и внутренней средой организации обеспечивают менеджеру эффективное планирование, кратковременную стратегию, которая должна ориентироваться на происходящие изменения. Менеджер может опираться на желаемые, абстрактные прогнозы развития организации или на конкретные процессы, происходящие на рынке; руководитель может принимать решения исходя из собственного идеального видения взаимоотношений сотрудников или основываясь на анализе реальных групповых процессов, разворачивающихся в организации. Результат будет диаметрально противоположным.
Каждая проблема руководства, с которой сталкивается менеджер, в сути своей отражает
незнание принципов менеджмента, невнимание к человеческому фактору.
Самоанализ помогает обнаружить, когда руководитель пренебрег какими-нибудь практическими рекомендациями, считая, что можно обойтись и без «человекознания». Но ошибки всегда совершает мастер, а не инструменты, в нашем случае мастер — это сам руководитель.
Принцип реализма подразумевает также тактику
упрощения работ и
максимальной простоты и понятности выполнения всех этапов деятельности. Усложнение структуры ведет к увеличению издержек материальных, человеческих и временных.
4. Принцип гибкости. Принцип гибкости помогает организации быть готовой к разнообразным вызовам и неожиданностям. Гибкость должна присутствовать как во
внешних (разнообразие товарно-рыночных отношений), так и во
внутренних (взаимозаменяемость, не жесткость) отношениях, что позволяет выгодно распоряжаться имеющимися ресурсами. Принцип гибкости ориентирует организацию на разработки и исследования в тех областях, где с наибольшей вероятностью возможны прорыв, использование независимых рынков сбыта, деятельность в разных экономических средах, внедрение независимых технологий.
Гибкость менеджера в принятии решений должна колебаться в известных пределах. Эти пределы должны, с одной стороны, оставлять поле для достаточной вариативности решения проблем, поиска оригинальных решений, а с другой — находиться на грани разумного риска, не влекущего за собой столь существенные изменения, которые могут привести к «смерти» живого организма предприятия. Этот нижний предел обеспечивает сохранение разумного потенциала организации, тех традиций и ценностей, которые были наработаны за период ее жизнедеятельности. А верхний предел задает самобытную, уникальную линию развития организации.
Требования рынка диктуют правило принятия решений, которое можно обозначить, как «правило 70/30». Если вы на 70% уверены в успехе дела, то принимайте положительное решение, а оставшиеся 30% придутся на рассмотрение мер, которые следует принять в случае неудачи. Это правило определяется как разумный риск. Любое начинание требует принятия решения, любое решение без элемента риска по сути не является решением. В наш стремительный век даже такой подход оказывается иногда консервативным и наиболее рисковые менеджеры идут на соотношение «30/70», увеличивая свободу действий.
Практическую помощь в принятии решений может оказать применение контрольного списка Д. Фуллера. Ответы на приведённые ниже вопросы помогут прояснить наиболее важные аспекты любого управленческого решения.
Контрольный список Д. Фуллера в помощь принимающим решения
1. Кто?
- Кто должен принимать решение?
- Кто будет принимать решение?
Если ответ на эти вопросы не один и тот же, как это поправить? С кем посоветоваться по поводу принимаемого решения? Конечно, если речь идет о специальных вопросах, для консультации должны быть приглашены соответствующие специалисты.
- Кто должен участвовать в принятии решения?
Для ответа на этот вопрос надо определить, какие сферы деятельности будут затронуты принимаемым решением. Кого нужно проинформировать о решении? Никогда не давайте повода обвинить себя в том, что вы не поставили людей в известность.
- Кто будет осуществлять решение?
- Как будет реализовываться принятое решение?
- Кто будет отвечать за результаты?
Персональную ответственность надо устанавливать заранее, чтобы человек, на которого она будет возложена, мог участвовать на всех стадиях планирования и осуществления решения.
2. Что?
- Что должно быть решено?
- Что нужно решить?
- Что можно решить?
«Должно быть» — максимум, идеальная ситуация.
«Нужно» — минимум, приемлемое положение.
«Можно» — то, что реально сделать сейчас, с надеждой добраться до максимума.
Какая требуется информация? Какие факты имеются в нашем распоряжении? Каких сведений недостает?
Какие надо сделать запросы и издать приказы? Достаточно ли для этого обычных процедур? Если нет, что нужно сделать?
Какие выгоды принесет решение? Какие невыгодные аспекты нужно учесть?
Каков возможный риск?
- Что может помешать вашим действиям?
3. Где?
- Где найти необходимых людей?
Часто это критический для решения вопрос. Если нужных людей не найдется, придется пересматривать весь план.
- Где найти недостающие факты, где получить информацию?
К чему приведет решение? Чем оно обернется лично для вас? Умный человек, принимая решение, смотрит вперед, не позволяя себе слепо брести к тупику или невыносимому положению.
4. Когда?
Фактор времени жизненно важен. Мудрый человек, принимающий решения, заставляет время работать на него. Он старается не опоздать, но помнит, что опережать время опасно.
- Когда должно (нужно, можно) принять решение? Когда должно (нужно, можно) объявить о принятом решении? Когда должно (нужно, можно) приступить к выполнению решения?
5. Как?
- Как добыть информацию, найти нужных людей, заручиться поддержкой, обеспечить помощь персонала?
Как осуществлять решение? Каждый опытный руководитель принимает решение так, как если бы ему самому предстояло проводить его в жизнь. Другими словами, у него есть план и как минимум общее представление о методах, которыми можно достичь ожидаемых результатов.
Изучите сегодня
