Автор: Павел Михайлович Медведев, кандидат экономических наук, с 2001 года занимается организацией маркетинговых служб на крупных промышленных предприятиях Санкт-Петербурга.

 

Проработав достаточно долгое время в маркетинге, автор на собственном опыте испытал проблемы взаимоотношений между маркетологами и их руководителями (как правило, коммерческими директорами или руководителями бизнеса). Существуют несколько проблемных ситуаций, когда между маркетологом и его руководителем возможны непонимание и взаимные обиды.

Два человека не могут найти общий язык в силу того, что каждый смотрит на проблему с точки зрения своей профессии. Претензии друг к другу предъявляют и тот, и другой. Часть претензий связана с антагонизмом, всегда существующим между руководителями и подчиненными, поэтому ниже мы будем рассматривать те проблемы, которые имеют непосредственное отношение к специфике работы маркетолога (табл. 1).

 

Таблица 1. Наиболее распространенные претензии, предъявляемые маркетологами и руководителями друг к другу

Претензии руководителя к маркетологу	Претензии маркетолога к руководителю
Дизайн рекламных материалов никуда не годится! Рекламный бюджет слишком велик! Вы опять не уложились в сроки и в бюджет со своим маркетинговым исследованием! Вы не разбираетесь в рынке! Продавцы знают рынок лучше вас и приносят мне больше информации. Я не верю результатам этого маркетингового исследования! Взяты не те данные и они не так интерпретированы.	Я перегружен работой, а вы требуете от меня еще большего! Вы просто не понимаете и не хотите понимать, сколько времени и сил требуется, чтобы все это выполнить. Исследование совершенно четко показывает, что надо делать, но почему-то принимаются совершенно другие решения!

 

Противоречия эти возникают в разных отраслях и в компаниях с разной организационной культурой. Разберемся, какие действия следует предпринять каждой из сторон, чтобы разрешить противоречия.

 

1. Претензии к дизайну рекламы

Такая проблема чаще всего возникает при работе с маркетологами, создающими «креатив» — дизайн рекламных материалов и т. п. в этой области. Данная проблема из области вкуса. Нигде она не стоит так остро, как в вопросах дизайна. Причина конфликта, очевидно, в том, что вкусы маркетолога и его руководителя не совпадают.

Но при этом ситуация по-разному выглядит с разных сторон. Руководителю кажется, что маркетолог или ленится, или не способен (не хочет, не умеет) сотрудничать с дизайнерами, поэтому соглашается на любой вариант дизайна. Маркетологу кажется, что босс сам не знает, чего хочет, и придирается по пустякам. Что же делать?

Маркетологу необходимо доказать своему руководителю, что предлагаемый дизайн — это не халтура первого попавшегося специалиста, а результат выбора лучшего из возможного (в рамках выделенного бюджета и имеющихся специалистов). Предполагается, что руководитель не занимает позицию: «Хочу самое лучшее, прямо сейчас и даром!» С человеком, заявляющим это всерьез, очень сложно работать.

Чтобы доказать это, необходимо предварительно отобрать дизайнеров для участия в тендере, провести среди них конкурс и представить руководителю их портфолио с обоснованием, почему выбран именно этот, а не другой дизайнер, и почему выбран именно этот его вариант дизайна. Обязательно надо требовать у дизайнера несколько вариантов его проекта, различающихся по замыслу (многие посредственные дизайнеры склонны предоставлять по сути один и тот же вариант, меняя лишь несущественные детали.)

Руководителю, со своей стороны, следует признать, что идеал недостижим, и убедиться (возможно, в ходе совместного обсуждения с маркетологом), что работа по выбору дизайнера и постановке ему задачи действительно проведена качественно и результат, в соответствии с имеющимся бюджетом, получен оптимальный.

 

2. Претензии к размеру рекламного бюджета

Проблема заключается не в том, что рекламный бюджет слишком мал или велик, проблема в том, что при обсуждении бюджета маркетолог и руководитель рассматривают рекламу в разных категориях.

Для маркетолога реклама — это некий творческий процесс, результат которого «воздействует на целевую аудиторию», «стимулирует покупку», «создает в сознании потребителя нужные ассоциации с рекламируемым продуктом» и т. д. Причем результат воздействия измеряется при помощи вполне четко определимых показателей, таких как «GRP», «охват», «affinity» и т. д.

Однако эти показатели хороши до тех пор, пока маркетологи общаются с рекламными агентствами. Руководитель говорит на другом языке. Потратить несколько десятков или сотен тысяч рублей и получить GRP больше, чем у основного конкурента — это хорошо, но все же конечной целью бизнеса является получение прибыли от продаж. Руководитель хотел бы слышать от маркетолога: «Дайте мне 100 тыс. руб. на рекламу — и через год объем продаж вырастет на 3 млн. руб.»

Единственный способ сгладить здесь противоречие — пойти на компромисс, причем компромисс не будет абсолютно удобен ни той, ни другой стороне. Руководителю надо признать, что от рекламы нельзя требовать прямого влияния на объемы продаж (и тем более на прибыль) по той простой причине, что на продажи помимо рекламистов влияют производственники (качество продукции), продавцы (активность продаж и цены) и другие подразделения.

Маркетологу же нужно понять, что руководителю в любом случае необходимы объективные измеримые показатели, которые будут показывать эффект от рекламных затрат. Важно, чтобы вы договорились до какого-то способа измерения полезного результата, который устраивал бы обе стороны.

 

3. Претензии к выходу из сроков и бюджета исследования

Суть проблемы в следующем: аналитик, даже владея различными методиками планирования своей работы, периодически оказывается неспособным выполнить исследование в указанные сроки и уложиться в бюджет. Руководитель воспринимает это как неумение планировать работу, справедливо сердится на то, что срыв сроков по исследованиям закономерно ведет к срыву множества других сроков и планов.

Но если вникнуть в специфику работы маркетолога, то любое нетипичное исследование (сюда не относится, например, сбор прайс-листов с конкурентов, если только это делается не в первый раз) не может быть спланировано с абсолютной точностью. Определяя бюджет и сроки по каждой стадии исследования, аналитик анализирует прецеденты — примеры задач аналогичной сложности и характера в прошлом.

Однако полных аналогий не бывает. Основные расхождения между планом и фактом даже у опытных маркетологов возникают уже на этапе сбора информации. Источники информации в разных отраслях меняются: одни респонденты более подозрительны и закрыты, другие легче идут на контакт и более информативны.

Какие-то методы могут не работать. Вместо телефонного опроса может потребоваться личное интервью. Нужных данных может не оказаться ни в источниках государственной статистики, ни в Интернете. Непредвиденные сложности возникают со сторонними подрядчиками, например накапливаются разные мелкие вопросы типа согласования договоров или кто-то уходит в отпуск и т. д.

Скорее всего данная проблема связана с молодостью маркетинговой аналитики в нашей стране. Это сравнительно новое поле деятельности, здесь пока не накоплено статистических данных, в т. ч. по скорости выполнения задач. В конечном счете вся проблема планирования сводится к опытности того, кто составляет планы. Понятно, что чем больше разнообразных исследовательских задач довелось решать маркетологу, тем точнее он сможет оценить реально требуемые сроки и бюджет.

Руководитель, со своей стороны, должен понимать, что маркетинговые исследования на сегодняшнем этапе развития маркетинга в России далеки от совершенства. Поэтому при планировании следует учитывать возможность возникновения непредвиденных осложнений, а при оценке работы маркетолога — учитывать не только формальное соответствие реальных сроков и бюджета заявленным, но и различие между предполагаемыми и реально использованными методами работы, а также обоснованность выбора этих методов.

Однако у проблемы сроков и бюджетов исследований есть и оборотная сторона. Подавляющее большинство маркетологов — это люди сравнительно молодые. Руководители коммерческих отделов — это зачастую люди другого поколения. Более того, в России коммерческие директора традиционно выходят из продавцов, а не из маркетологов.

Помимо того, что существуют различия в профессиональном опыте, руководители зачастую не стремятся найти общий язык с подчиненными. Поэтому может быть так: руководитель попросту не слышит маркетолога и навязывает (будучи по природе продавцом, «продает») ему неприемлемые сроки и бюджет, хотя сам не в состоянии оценить их неосуществимость. Маркетолог приступает к задаче, понимая ее невыполнимость и свою неспособность вступить в диалог с руководителем. В итоге страдают все.

Поэтому руководителям следует учиться доверять своим специалистам, а маркетологам — учиться обосновывать потребность в ресурсах.

 

4. Претензии к результатам исследования маркетолога

Иногда аналитикам предъявляются следующие претензии: взяты не те данные, сделаны не такие выводы или цифры интерпретированы не должным образом.Здесь вероятная причина конфликта — изначальная разница в позициях постановщика задачи и исполнителя.

Со стороны аналитика возможен тенденциозный подбор данных для исследования. Известно, что человеческое сознание имеет свойство избирательности, т. е. человек выбирает из окружающей действительности те факты, которые подчеркивают его точку зрения. Хотя аналитик и должен быть максимально объективен в силу своей профессии, он может изначально занять неправильную позицию и затем закрывать глаза на факты, опровергающие ее.

Со стороны руководителя неприятие исследования часто вызвано тем, что ожидались другие результаты. Зачастую бывает так, что от исследователя ждут не сбора объективной информации, а подтверждения уже существующих решений. Если данные с рынка противоречат ожиданиям, то претензии предъявляются не к неверным решениям, а к выводам и данным. Чем больше руководитель убежден в своей правоте, тем сильнее он будет настаивать на «повторном проведении более точного исследования». В крайних случаях это кончается прямой «подгонкой» результата под заранее намеченное решение.

На практике часто приходится наблюдать, как личное мнение руководителя влияет на восприятие им исследования. К примеру, в одной компании, занимающейся оптовой торговлей пивом, был составлен прогноз продаж на следующий год. Коммерческий директор неоднократно требовал пересмотра прогноза на основании того, что цифры ему не нравились. При этом никаких конкретных пожеланий, какие еще данные взять, высказано не было.

Искоренить причины, вызывающие эти проблемы, крайне трудно. Беспристрастность и объективность — редкие черты человеческого характера. Конечно, у аналитиков она встречается чаще, но и аналитики не могут быть полностью свободны от установок.

Полностью решить эту проблему нельзя, но ее остроту можно сгладить, для чего достаточно понять причину возникающих противоречий, т. е. признавать сам факт влияния предубеждений и установок на восприятие данных и необходимость учитывать это влияние. Конечно же, обеим потенциальным сторонам нужно стараться быть беспристрастными, не выносить суждения до получения полной информации.

 

5. Претензии к несоответствию задач и ресурсов

Несоответствие задач и ресурсов доставляет неприятности прежде всего аналитику. Порой кажется, что начальство требует от маркетологов выполнения такого количества задач, которое невозможно осуществить имеющимися силами в заданные сроки. При этом руководство абсолютно глухо ко всем требованиям увеличить штат или выделить бюджет и считает приводимые аргументы легковесными, а возникающие протесты маркетологов — желанием облегчить себе существование за счет работодателя.

Суть этой проблемы заключается в том, что руководители и маркетологи просто не могут обсуждать потребности в ресурсах на языке, понятном тем и другим. Руководители не видят немалых объемов скрытой работы (например различного рода согласований, если они делаются). Руководители не представляют трудоемкости большинства маркетинговых операций. Это в порядке вещей, если они (а так чаще всего и происходит) сами никогда не выполняли этих операций.

Например руководителю, который сам никогда не составлял анкеты для опросов, кажется, что составление анкеты на 5 страницах занимает немногим больше времени, чем простая перепечатка этих страниц. Различные подводные камни, например сколько времени можно ломать голову над формулировкой вопросов, потребность в пилотаже анкеты, — все это скрыто от непрофессионала.

Таким образом, решение проблемы неадекватности задач и ресурсов сводится к доказательству реальной загрузки маркетологов. Наиболее простой способ — детализировать задачи до отдельных операций, затраты на которые понятны интуитивно. Например, одна из стадий маркетингового исследования с опросом — это разработка анкеты. Если вы говорите: «На разработку и пилотаж анкеты надо 12 часов», то руководителю непонятно, почему.

Но предположим, вы начинаете объяснять, откуда берется эта цифра. Вы показываете, что сначала надо сформулировать 15 вопросов в понятном клиентам виде, затем для «закрытия» вопросов выбрать правильные варианты ответов, а для этого необходимо посоветоваться с продавцами. Потом возникает потребность в верстке анкеты в таком виде, чтобы с ней было удобно работать интервьюерам.

Далее анкету требуется протестировать по телефону минимум на пяти клиентах — их адреса и телефоны нужно найти в справочнике, позвонить по телефону и узнать у секретаря, с кем лучше разговаривать, застать этого человека на месте и побеседовать с ним. Возможно, кто-то откажется, поэтому придется искать других людей. Наконец, надо размножить анкету в ста экземплярах; если ваш ксерокс не работает, то вам придется за наличные, по служебной записке, ехать в типографию… и т. д.

Поскольку каждая из этих операций — позвонить, сформулировать, создать дизайн — встречается в работе любого менеджера и интуитивно понятна ему, то общий объем работ становится понятен.

Если помимо обоснованного расчета времени вы фиксируете затраты на выполнение разовых оперативных задач и функциональных задач, то диалог с руководителем будет идти гораздо проще и продуктивнее.

 

6. Претензии к принимаемым решениям

Данная претензия, которую аналитики иногда предъявляют своим руководителям, чисто эмоциональная и касается несоответствия решений руководства проведенным сложным исследованиям.

Если действительно возникла такая ситуация, то, возможно, руководитель просто не принял во внимание доводы маркетолога из-за собственных предубеждений и предварительных установок. Но есть еще и другая возможная причина — профессиональное «туннельное зрение», которое со временем появляется у некоторых маркетологов. Всегда надо понимать, что помимо маркетинговой информации на принятие решений влияет большое количество других объективных нерыночных факторов — ограничения по ресурсам, человеческий фактор. Многие из этих факторов маркетолог «со своей колокольни» просто не видит.

Поэтому в такой ситуации маркетологу нужно, прежде всего, не воспринимать ситуацию с эмоциональных позиций, а попытаться понять, какие еще аргументы привели к принятию именно такого решения. Руководителю же, со своей стороны, желательно сообщать маркетологу, какие причины привели к принятию не того решения, которое было рекомендовано. Это будет данью уважения к труду маркетолога, даст ему понять, что от его работы не отмахнулись и альтернативное решение приняли по действительно существенным причинам.

 

***

Подводя итоги, еще раз подчеркнем, что большинство взаимных претензий и непонимание между маркетологами и руководителями возникают из-за того, что они не предпринимают попыток говорить на одном языке, чтобы правильно понимать друг друга. Если и они будут больше заботиться о том, чтобы быть правильно понятыми, то вероятность таких конфликтов значительно снизится.

 

Решите все свои проблемы с руководством изучив эти практические курсы по маркетингу и рекламе.