Собеседование при приеме на работу: методика и главные вопросы

Автор: Сергей Иосифович Файбушевич, кандидат экономических наук, доцент, Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

Собеседование: основные положения

Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.
Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск.
Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.
Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.
Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.
Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.)
Не проявляйте предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.
Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, — ваше имя и должность.
Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще.
Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.
Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.
Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.
Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.
Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре.
Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

Собеседование «один на один»

Преимущества:

Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте.
Непринужденная беседа в неофициальной обстановке.
Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.
Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

Недостатки:

Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе).
Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата.
Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.

Групповое интервью как собеседование

В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

Преимущества:

Более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против одного кандидата.
Интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе.
Это произведет более сильное впечатление на кандидата.
Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы.

Недостатки:

Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.
Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе.
Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другими.

Собеседование как искусство

Умение создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение; выбрать собеседование в подходящей форме; моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата — все это приходит с практикой.

Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов «на одном дыхании». Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть это: «Теперь, когда мы выяснили вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы». Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседника увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: «Простите, я имел в виду…»
Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.
Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам.
«Золотое правило» интервьюера: 20% времени задавать вопросы и 80% — слушать.
Воспринимайте кандидата всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз.
Часто важную информацию дают ответы из областей, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, увлекающийся полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит он настойчив и может многое сделать сам.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Рефлексия в практике обучения: почему она так важна

Собеседование: построение вопросов

Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы?

Вопросы, требующие развернутых ответов (такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», например: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?»)
Вопросы, предполагающие однозначные ответы (например: «Вы готовы приступить к работе со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в АО «Перспектива» 2 года?»)
Вопросы, имеющие целью более реально оценить ответы на предыдущие вопросы («А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось не столь удачно?»)
Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения («Расскажите о том, как вы занимались…» или «Приведите пример того, как…»)
Если вас что-то насторожило, то спросите: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?»
Чтобы направлять беседу, можно воспользоваться концовкой «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»)
Зеркальные вопросы, когда утверждение кандидата вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «Вы коммуникабельны?..»)
Вопросы, требующие выбора и его обоснования (например: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если…?»)
Предлагается ситуация, и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как выдумаете?»)
Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?»)
Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.) Выдав всю серию вопросов «одной обоймой», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме.
Вопросы, развивающие предыдущий ответ («Расскажите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»)

Собеседование: что выяснить

Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора?
Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.
Прилежен кандидат или ленив?
Обладает ли кандидат быстрой реакцией?
Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?
Наблюдателен ли кандидат?
Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему давали распоряжения?
Насколько кандидат скрупулезен в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен?

Собеседование: на что обратить внимание

Кандидат сменил много мест работы. Больше, чем одно место работы в год — негативный сигнал. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года.
Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь построить собеседование так, чтобы убедиться, что это не явные преувеличения.
Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей.
Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

Черты характера

Тактичен ли человек, сдержан ли, уверен ли в себе?
Легко ли с ним общаться?
Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?
Любит ли он одиночество или ему приятно быть на людях?

Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было бы подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность — в общих случаях это не имеет большого значения, но в других случаях это может оказаться крайне важным. Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешает росту и развитию сотрудника.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Концепция ограничений: какие навыки и способности нужны современному руководителю

Внешний вид. Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в «непрезентабельном» виде, будьте уверены, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. Однако только то обстоятельство, что он пришел на собеседование хорошо одетый, еще не значит, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Интеллект и образование. Подберите человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появится масса недовольных сотрудников и возникнет текучесть кадров.

И наоборот: не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие стороны, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя. Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

Наведение справок

В последние годы основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок. Обычно оно следует за анкетированием. В анкете кандидата просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника.

Одновременно фирма оговаривает свое право на независимый сбор сведений, необходимых для принятия решений о найме. Иногда запрашивается информация о коллегах, приятелях, старших товарищах, родственниках, учителях, которые могли бы охарактеризовать обратившегося за работой.

Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. Если соискатель претендует на управленческую должность, кадровые службы интересуются стилем его руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения.

В части проверки фактических сведений специалистов кадровой службы чаще всего интересует уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования; объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор должен быть достаточно компетентным, чтобы оценить уровень продуктивности и качество работы заявителя.

Если заявитель сам получает отзыв в свои руки для передачи по месту запроса — соответствие истине не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, поскольку последний может прочитать его. В результате авторы подобных писем или сосредоточиваются на недостатках заявителя, или преувеличивают его хорошие черты.

Чтобы повысить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора, необходимы письма только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

Специальное жюри организации работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их значимости. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя. Также осуществляется дополнительная проверка по телефону (особенно по последнему месту работы, получения образования).

Как построить разговор с выбранным кандидатом

Итак, собеседование завершено. Вы определили того из кандидатов, кому предложите работу. Хорошо, если у вас в запасе остаются еще один-два кандидата, которые вас тоже в основном устраивают. Опыт показывает, что не так уж редко кандидата, проявлявшего заинтересованность в вашем предложении, по тем или иным причинам не удается принять на работу.

Сообщение кандидату о том, что фирма остановила на нем свой выбор, обычно делается по телефону. Не забудьте, что если вы звоните на работу, то обсуждать этот вопрос вашему собеседнику может быть в данный момент неудобно. Непременно начните с вопроса, располагает ли он временем и удобно ли ему обсуждать с вами этот вопрос.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: История менеджмента от От Сун Цзы и Аристотеля до современных теорий организации. Часть первая

Если вы позвоните и скажете, что предлагаете ему занять данное место в вашей фирме, то, вполне вероятно, услышите стандартную благодарность и просьбу отложить решение на некоторое время для обдумывания предложения. У кандидата могут быть самые разные причины для этого, например, он может ожидать ответа из другой фирмы, которая кажется ему более привлекательной. Он может просто «набивать» себе цену. Но в любом случае такое завершение разговора совершенно не выгодно вам.

Лучше позвонить и начать с вопроса, сохранил ли ваш собеседник интерес к должности, по поводу которой к вам обращался, — как правило, на это всегда следует положительный ответ. Уточните, не возникли ли у него за это время какие-то вопросы. Их обсуждение может оказаться целесообразным отложить до личной встречи и обсудить после того, как кандидат ознакомится с предлагаемым контрактом.

Возможно, он найдет в тексте контракта ответы на свои вопросы, а возможно, наоборот, появятся новые. Теперь можно переходить к своему предложению. Таким образом, сценарий разговора сам приведет к удобному для вас безотлагательному решению.

Получив устное подтверждение, целесообразно передать кандидату два экземпляра контракта. С момента возвращения вам подписанного кандидатом контракта он считается фактически принятым на работу. Но это не исключает необходимости завершить формальности по приему сотрудника выпуском приказа.

Поскольку наша почта пока еще недостаточно надежна, вместо обычно рекомендуемой иностранными пособиями отсылки контракта по почте разумнее организовать личную встречу или использовать курьера (если он у вас есть).

Если во время собеседования не удалось обсудить или достаточно прояснить какие-то вопросы, например, об условиях оплаты и прочих поощрениях, то этот вопрос надо обсудить дополнительно при заключении контракта.

Основные ошибки при приеме на работу

Качества, необходимые для работы, не определены четко.
Повторные интервью с одинаковыми вопросами.
Ложное толкование данных кандидата. С правильного пути уводят гипотетические вопросы типа «что было бы, если бы…» Руководители «влюбляются» в человека, который умеет рассказывать красивую байку. Интервьюеры становятся жертвами психологической проекции. В действиях других они усматривают мотивы, на самом деле принадлежащие им самим.
Оценка под влиянием предубеждений. Руководитель, который недолюбливает длинноволосых, любит привлекательных женщин или имеет собственное мнение о «типичном инженере», может осознавать или не осознавать свои предубеждения. Но они в большей или меньшей степени окрашивают личные решения.
Гало-эффект. Сила или слабость сигнала об одних качествах часто рассматривается как сила или слабость сигнала о других. Красноречие не свидетельствует о выдающихся способностях, так же как его отсутствие не дает оснований для недоверия.
Необдуманные решения. Руководитель может фактически принять решение, взглянув мельком на заявление о приеме, бросив взгляд на лицо кандидата, пожав ему руку. Интервью, таким образом, становится формальностью. Информация, подкрепляющая первоначальную оценку, усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеиваются.
Излишняя чувствительность к негативным факторам. Гипертрофированная чувствительность к признакам отрицательных характеристик.
Излишне высокое доверие к интервью. Недостаточное доверие к другим методам сбора информации (например, тестам).
Отсутствие системы отбора. Много времени тратится на опрос неквалифицированных людей. Отсутствие системы означает, что некоторые данные контролируются, другие нет, одних кандидатов тестируют, других — нет.
Отсутствие системы принятия решений. Руководители слишком часто сравнивают свои впечатления стихийно, не систематизируя выводы.
Большая спешка. Стремление заполнить рабочее место без промедления.
Относительные оценки вместо абсолютных. Решения часто принимаются в виде относительного соответствия кандидатов, находящихся под рукой, а не с точки зрения истинных требований к кандидату на эту должность. После проведения интервью с несколькими неудовлетворительными кандидатами средний представляется наилучшим.