Стратегии региональных продаж

Автор:

Сергей Игоревич Kиpюкoв, кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Высшей школы менеджмента СПбГУ; консультант по маркетингу и дистрибуции российских и международных компаний.

Решение компании о выходе на региональный уровень способствует принятию других важнейших стратегических решений: выбор региона, определение количества региональных рынков и последовательности освоения регионов, разработка первоначальной стратегии. На этой основе создается система региональных продаж.

Выбор региона и определение количества региональных рынков

Для выбора региона необходимо сформулировать

критерии привлекательности данного рынка, определить его границы, характеристики, емкость, оценить уровень конкуренции и возможные риски. Рассмотрим данные вопросы с точки зрения компании — розничного сетевого оператора, работающего на различных региональных рынках.

Важнейшим элементом, определяющим выбор региональной стратегии, является степень привлекательности региона. Основными факторами, влияющими на выбор региона и помогающими установить степень его привлекательности, являются:

• размер и потенциал рынка
• доступность рынка,
• темпы роста рынка,
• уровень конкуренции,
• потенциал валовой прибыли,
• входные барьеры,
• возможности дифференциации продукта,
• концентрация покупателей.

Ключевыми факторами

конкурентоспособности компании являются следующие:

• относительная доля рынка,
• себестоимость продукции,
• воспринимаемое качество продукта,
• технологическое ноу-хау,
• имидж фирмы,
• организация дистрибуции.

Для потребительских товаров могут быть сформулированы и другие критерии привлекательности региональных рынков, опирающиеся на демографические, экономические, географические и социокультурные критерии:

Численность населения. Чем большую долю составляет взрослое население, тем более привлекательным может считаться данный регион. Для продуктов питания данный критерий актуален в большей степени, поскольку эти товары считаются товарами первой необходимости и их потребление не может быть уменьшено.

Доходы населения. Уровень доходов выявляется на основе статистических данных и служит ориентиром для всех операторов, работающих на рынке. Чем больше зарабатывают люди, тем больше они могут потратить на товары и услуги.

Розничный товарооборот. Статистика предоставляет достаточно точные значения оборота по различным магазинам, и розничный оборот. «Официальный» розничный товарооборот обычно корректируется с учетом так называемых теневых продаж, которые могут достигать десятков процентов от официальной региональной статистики.

Первые три фактора, определяющие привлекательность регионального рынка, могут быть использованы вместе на основе методики, которая получила название

«индекс покупательной способности» (ИПС). Формула для расчета ИПС региона:

ИПС_i = 0,2P_i + 0,5Y_i + 0,3R_i,

где i — обозначение региона, P_i — доля населения региона в общем населении России, Y_i — доля доходов населения региона в общем объеме доходов населения России, R_i — доля розничного товарооборота региона в общем объеме товарооборота страны.

Существуют дополнительные факторы, также влияющие на оценку привлекательности региона, но при этом не имеющие точного количественного выражения или не поддающиеся строгому учету.

Промышленная структура региона. Наличие предприятий, являющихся градообразующими или достаточно успешно работающими в том или ином регионе, во многом определяет доходы населения и характер потребления тех или иных продуктов питания. Подобные предприятия могут относиться к следующим отраслям: нефтегазовая сфера (регионы Западной Сибири), черная и цветная металлургия (Урал, Сибирь), химия (Поволжье, Урал, Сибирь), энергетика, производство стройматериалов и другим. Особенности промышленной структуры могут проявляться также и на уровне районов одного города, когда, например, один или несколько районов, связанных с промышленным производством, характеризуются достаточно высоким уровнем жизни, а другие считаются депрессивными и отстают по социальным, экономическим и другим показателям.

Инфраструктура. Под инфраструктурой в данном случае понимают наличие магазинов, складов, средств связи, дорог, составляющих социально-экономической сферы, которые сами по себе хотя и не дают оснований считать данный регион достаточно привлекательным и открытым, но во многом способствуют его успешному освоению.

Удаленность. Удаленность региона играет очень важную роль в его освоении, несмотря на то что в России расстояния между крупными городами и областными центрами везде значительны. Тем не менее расстояния около 2-3 тыс. км и более создают значительные преграды для реализации региональной стратегии. Например, сеть магазинов «Пятерочка», реализуя замыслы региональной экспансии, использует следующий принцип: «Чем дальше (находится регион от Санкт-Петербурга) — тем позже (он подлежит освоению)». Таким образом, при прочих равных условиях выбор делается в пользу тех регионов, которые находятся ближе к Москве и Петербургу.

Размер региона. Гибкая региональная политика розничной сети позволяет расширять зону регионального охвата в том случае, если удаленность от центра локальной зоны не превышает в среднем 200-300 км. В связи со значительными транспортными расходами освоение удаленных территорий представляется проблематичным.

Распределение населения. Данный фактор может оцениваться по социально-демографическим (пол, возраст, доход и т. д.) и количественным характеристикам населения (крупнейшие города, крупные города, средние города, малые города, деревни и поселки). По статистике, в России более десятка городов-миллионников (если считать население самого города и его ближайших пригородов; в рамках концепции локального рынка территория, включающая региональный центр и городские населенные пункты в радиусе 40-50 км, может считаться городской агломерацией): Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Самара, Ростов-на-Дону, Челябинск, Казань, Омск, Уфа и другие. Численность населения, близкую к миллиону человек (с учетом пригородов), имеют также Иркутск, Краснодар, Владивосток и другие. Большинство российских операторов, как оптово-розничных, так и производственных, выстраивая региональную стратегию, делают основную ставку на освоение самых крупных городов. Это представляется оправданным и с точки зрения высокой покупательной способности, развитой промышленной структуры и инфраструктуры данных регионов, и с точки зрения более высоких в этом случае доходов населения.

Предпочтения населения. Значимость данного фактора во многом определяется социокультурными особенностями региона, привычками его жителей в выборе продуктов питания, продолжительностью посещения ими магазинов, их желанием и возможностью воспринимать новые продукты. Так, например, в северных областях России потребляют черный хлеб, а на юге предпочитают белый. В областных центрах потребляется достаточно много майонеза, в то время как в Санкт-Петербурге и Москве среднедушевое потребление майонеза значительно ниже.

Исторические факторы. Данная группа факторов может рассматриваться с точки зрения особого отношения жителей региона к операторам, представляющим определенные города, регионы или страны. Это отношение может быть связано, например, с представлениями жителей об известных людях, событиях, популярных марках продуктов, ассоциирующихся в их сознании с тем или иным оператором.

При выборе региона значительную роль играет

оценка состояния логистики в регионе и политика фирмы в этой сфере. Особенность российской логистики состоит прежде всего в том, что большая часть грузов перевозится по железной дороге, а доставка автотранспортом во многих случаях проблематична (по временным затратам, стоимости, наличию и состоянию автодорог). Кроме того, региональные центры вынуждены накапливать значительные запасы товаров на случай перебоев в поставках. В связи с этим даже национальные сети, работая в регионах, отдают предпочтение местным производителям. Как правило, региональный склад имеет площадь около 15 000 кв.м и рассчитан на обслуживание 20-30 магазинов сети. Одновременно наличие регионального склада позволяет значительно расширять радиус операций и размещать торговые точки на расстоянии 50-250 км от регионального центра.

В обобщенном виде окончательное решение о выборе региона может быть принято на основе использования модифицированной

матрицы «привлекательность — конкурентоспособность» (матрица General Electric). Специфика использования этой матрицы в России состоит в необходимости введения в нее третьей переменной. Если рассматривать российские регионы как квазизарубежные рынки, тогда третья переменная — «риски» (политико-административные, географические, экономические, криминальные) — поможет сделать выбор региона оптимальным, учитывающим все факторы его привлекательности, а также конкурентоспособности компании.

Для превращения регионально-ориентированной компании в фирму национального масштаба ей в первую очередь необходимо обеспечить свое присутствие в

максимальном количестве регионов — или по крайней мере в

ключевых, наиболее крупных. Ключевыми регионами являются прежде всего Свердловская, Тюменская, Самарская, Нижегородская, Челябинская, Новосибирская и Ростовская области, Красноярский и Краснодарский края. Если компания занимает определенные позиции в розничной торговле этих областных центров, то и ее позиции в столичных городах также укрепляются.

Еще одним важным фактором, определяющим конкурентоспособность сети в регионах, является

правильный выбор формата магазинов. Главный лозунг розничной торговли: «Самообслуживание — везде, где можно, обслуживание — везде, где нужно», — не является универсальным для всей территории России. В некоторых достаточно крупных городах практически отсутствуют магазины самообслуживания и тем более — такие форматы, как суперстор и гипермаркет.

С учетом анализа всех указанных факторов выстраивается следующая схема принятия решений розничной торговой сетью по региональным вопросам (а с определенными поправками эти решения пригодны и для компании-производителя, и для оптовой фирмы):

1. Сбор всей имеющейся информации о регионах и их специфических особенностях.
2. Определение факторов привлекательности региона и установление значений этих факторов.
3. Оценка динамики продаж с целью определения перспектив розничной торговли.
4. Анализ и оценка конкуренции, выявление наиболее опасных конкурентов.
5. Изучение административно-правового климата в регионах и выделение благоприятных факторов для развития сети.
6. Анализ логистики в регионе и определение перспективных возможностей фирмы по построению логистических систем.
7. Анализ и учет ситуационных факторов, определение времени выхода в регион.
8. Выбор региона и разработка программы его освоения.
9. Определение количества торговых точек и установление связей с потенциальными партнерами.
10. Выбор местоположения точек сети с учетом влияния соседних магазинов.
11. Уточнение формата магазинов, принятие решения о переоборудовании или строительстве торговых точек.
12. Уточнение товарной, ценовой и рекламной политик.
13. Запуск первых магазинов сети.
14. Формирование собственного учебного центра для подготовки персонала розничной торговли.
15. Построение логистического центра и отработка системы логистики.

Последовательность освоения региональных рынков

Данное решение должно быть отнесено к стратегическим, несмотря на то что оно может приниматься до выбора региона и разработки первоначальной стратегии выхода на рынки, во время принятия этих решений или даже после того, как продажи на отдельно взятом региональном рынке будут проанализированы и получат необходимую оценку. Таким образом, следует определить, как, в каких направлениях и каким способом будут расширяться региональные продажи. Существует шесть основных подходов к выработке данного решения:

1. Отдельные точки на карте. Компания выбирает отдельные города (возможно, даже на случайной основе) и организует там региональные продажи. При этом никакой специальной системы региональных продаж не создается.

2. Ключевые регионы. Выбираются наиболее важные (или перспективные) с точки зрения компании региональные рынки, в которых осуществляется присутствие.

3. «Ползучее проникновение». Региональные продажи медленно «расползаются» в разные стороны от местоположения фирмы, при этом привлекательность региональных рынков большого значения не имеет. Главный критерий выбора — незначительная удаленность от домашнего рынка.

4. «Лягушачьи прыжки». Компания создает своеобразные опорные базы в регионах, которые сами по себе хотя и не являются достаточно привлекательными, но при наличии необходимой инфраструктуры обеспечивают выход на другие более привлекательные региональные рынки. Например, регионально-ориентированная компания из Москвы или Санкт-Петербурга может осваивать рынки Поволжья или Урала, имея промежуточные склады в Кирове, а рынки Сибири и Дальнего Востока — имея базы в Новосибирске или Иркутске.

5. Сплошное покрытие. Компания, ориентированная на тотальное региональное присутствие и занятие доминирующего положения в национальном масштабе, может выбрать агрессивную и, соответственно, затратную стратегию присутствия во всех регионах. При этом компания должна ориентироваться на значительную (от 20 до 60%) долю национального рынка по товарной категории, иметь необходимые ресурсы и уточнить свою политику внутри каждого региона: работать только в областном центре, только в городах или во всех населенных пунктах.

6. Комбинированный подход. Компания использует несколько возможных вариантов проникновения в регионы, исходя из их привлекательности и собственных конкурентных преимуществ. На практике именно такой подход встречается чаще всего, так как регионы Российской Федерации имеют самые различные характеристики, предполагающие принятие компанией индивидуальных решений в региональной политике для каждого из них.

Особый раздел стратегии в аспектах дистрибуции и логистики —

определение партнеров, с помощью которых фирма будет выходить на рынок. Для решения этого вопроса компания может использовать одну из пяти возможностей:

1. Использование случайных посредников: посредники выбираются произвольно, отношения не носят постоянного характера, и решения о продолжении сотрудничества принимаются по результатам запуска товара на региональный рынок.

2. Использование «чужих» дистрибьюторов и дилеров: компания, не располагая собственными посредниками, входит в существующую сеть, для чего привлекает к сотрудничеству оптовые и розничные компании, работающие с другими поставщиками. В долгосрочном плане такой подход может быть неэффективным, но для своеобразной разведки рынка — действенным.

3. Опора на собственные силы: либо компания создает собственное представительство, либо ведется активная работа собственных региональных торговых представителей непосредственно с розничной торговлей в регионе. Этот подход связан со значительными затратами, поэтому его целесообразно использовать в том случае, когда потенциал прибыли, размер и динамика рынка достаточно высоки, а уровень конкуренции низок.

4. Использование собственных дистрибьюторов и дилеров: компания формирует постоянные отношения с оптовыми и розничными фирмами вне связи с результатами первоначальных продаж на региональном рынке.

5. Привлечение специализированных компаний для освоения регионального рынка и продвижения продукции фирмы: данный способ можно использовать в том случае, если специализированная фирма предоставляет широкий спектр услуг в сфере дистрибуции и логистики и может самостоятельно (без использования местных дистрибьюторов и дилеров) обеспечить компании серьезные позиции на региональном рынке. Такой подход получил название «рынок под ключ». Он отличается высокими затратами и в то же время быстрым получением результатов.

Научиться определять критерии привлекательности рынков и принимать грамотные решения об освоении региональных рынков вы можете изучив курсы «Маркетинговые исследования», «Маркетинговые коммуникации» и «Стратегический маркетинг». Если вам потребуются знания в смежных областях, при обучении по индивидуальной программе вы можете включить в свой учебный план любые другие курсы из нашего каталога, в которых они изучаются.