Автор:
Виктор Bacильeвич Никитин, кандидат технических наук, профессор, декан факультета бизнес-информатики ГУ BШЭ, заведующий кафедрой «Инновации и бизнес в сфере ИТ».
Если проект реорганизации охватывает всю компанию, то рассмотрение стратегических вопросов и целей становится его неотъемлемой частью. Известная и часто цитируемая по сей день гипотеза зависимости структуры от стратегии
(structure follows strategy), сформулированная академиком Чандлером в 1962 году, четко гласит, что структуру и стратегию компании нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Поэтому, в идеальном случае, формирование макроструктуры бизнес-процессов должно происходить в соответствии с долгосрочной стратегией компании.
В то время, как до 80-ых годов господствовал рыночно-ориентированный подход к формированию стратегии компании
(market based view), то в 90-ых годах на смену пришел ресурсно-ориентированный подход
(resource based view). Оба подхода пытались выявить основные предпосылки долгосрочного успеха компании. Первоначально считалось, что между этими направлениями существует определенный антагонизм.
1. Рыночно-ориентированный подход
Сторонники рыночно-ориентированного подхода придерживаются принятой в промышленной экономике парадигмы, рассматривающей успех компании как функцию от фундаментальной характеристики всей отрасли, к которой принадлежит компания. Согласно этой точке зрения, конкурентные преимущества компании возникают в основном благодаря благоприятной позиции компании в привлекательной отрасли. При этом под отраслью подразумевается группа компаний, предлагающих взаимозаменяющие продукты и услуги. Пределы отрасли, ее состав, а также отраслевые отличия в отношении рентабельности относящихся к ней компаний считаются в долгосрочной перспективе стабильными.
Рассматривая стратегические альтернативы компании, желающей достичь конкурентного преимущества в определенной отрасли, академик Портер выделил два основных типа стратегий:
- минимизация издержек производства,
- дифференциация.
Стратегия минимальных издержек производства. Стратегия минимизации издержек производства исходит из того, что добиться конкурентного преимущества можно в том случае, если компании удастся стать производителем с самым низким уровнем затрат в пределах одной отрасли. В основе такой стратегии лежит концепция кривой опыта
(learning curve concept). Эта концепция гласит, что удвоение объема производства определенного вида продукта позволяет снизить реальные издержки производства на 20-30% в расчете на единицу продукта. Мероприятия, позволяющие достичь минимизации затрат, включают в себя эффективное расширение производственных мощностей, целенаправленное применение накопленного опыта, строгий контроль переменных и постоянных издержек, отказ от незначительных клиентов и минимизация затрат в косвенных сферах деятельности. Выявлению источников минимизации затрат придается главное значение. Кроме того, чтобы достичь объема производства, позволяющего достигать экономии за счет роста масштабов производства(т. н.
«economies of scale»), необходима агрессивная стратегия сбыта продукта.
Если компания ведет свою деятельность с минимальными для отрасли затратами и при этом предлагает свою продукцию по ценам не ниже средних, то ее рентабельность будет превышать среднеотраслевые показатели. Кроме того, факторы, позволившие компании добиться превосходства в области минимизации издержек, как правило, представляют серьезную преграду для вхождения на рынок потенциальных конкурентов.
Несмотря на описанные преимущества, стратегия минимальных издержек таит в себе риски, которые следует учитывать, принимая решение о ее выборе. Вследствие технологических инноваций новые конкуренты могут оказаться в состоянии достичь сравнимого уровня издержек производства даже при меньшем объеме производства. В этом случае важно понять, какое значение при этом имеет концепция кривых опыта, и насколько решающим для данной отрасли являются преимущества технологического характера.
Стратегия дифференциации.Стратегия дифференциации основана на предложении товаров и услуг, отличающихся по своим характеристикам или качеству от продукции других конкурентов в отрасли. Для этого компания старается целенаправленно развить и подчеркнуть те качества продуктов или услуг, которые воспринимаются основной частью клиентуры как их уникальные свойства, приносящие своему владельцу дополнительную пользу.
Так как выбор стратегии дифференциации, вследствие дополнительных инвестиций, как правило, приводит к увеличению издержек производства, то клиенты должны быть готовы принять надбавку к цене продукта, превышающую затраты компании на реализацию его уникальных свойств. Если клиенты привязываются к продукту или к марке компании, то их чувствительность к цене, со временем, снижается еще больше. Хотя, в отличие от стратегии минимальных издержек, снижение затрат не является первостепенной стратегической целью, их минимизации все же необходимо уделять должное внимание.
Лояльность клиентов к продукции и услугам определенной компании и трудности при создании альтернативных продуктов представляют серьезную преграду для вхождения на рынок потенциальных конкурентов. Соответственно и рентабельность компании будет превышать среднеотраслевые показатели. Однако, в отличие от стратегии минимальных издержек, в пределах одной отрасли могут сосуществовать несколько компаний, придерживающихся стратегии дифференциации и специализирующихся на различных уникальных свойствах продукта.
Несмотря на описанные преимущества, следует учитывать разнообразные риски, связанные с выбором стратегии дифференциации. Особенно опасна ситуация, когда компания несет значительно большие затраты на производство, чем ее конкуренты. Если разница между ценой компании, осуществляющей дифференциацию, и ценой производителя дешевых товаров слишком велика, то даже лояльные клиенты могут сделать выбор в пользу большой экономии. Отказ от более дорогого продукта может быть вызван также завершением жизненного цикла продукта и, тем самым, падением спроса на его особенности. Другой опасностью являются настойчиво пробивающиеся на рынок подражатели, копирующие бывшие первоначально уникальными свойства продукта.
2. Ресурсно-ориентированный подход
При ресурсно-ориентированном подходе к формированию стратегии предприятия, в отличие от рыночно-ориентированного подхода, основное внимание уделяется не поведению конкурентов и состоянию отрасли, а внутренним аспектам деятельности компании — анализу сильных и слабых сторон. Оптимальное использование и развитие внутренних ресурсов предприятия способствуют формированию ключевых компетенций, обеспечивая конкурентное преимущество, а вместе с ним и долговременную рентабельность компании.
Первые работы по ресурсно-ориентированному подходу были представлены учеными Селзником и Пенроузом еще в пятидесятых годах. В середине 80-ых академик Уэрнерпелт развил эту идею дальше, однако поначалу эти работы остались недооцененными. Большое внимание ресурсно-ориентированному подходу начали уделять только после того, как ученые Прахалад и Хэмел опубликовали в 1990 году свою концепцию ключевых компетенций
(core competencies of the corporation). Авторы критически рассмотрели царивший в то время подход к формированию стратегии на основе т. н. стратегических полей деятельности (СПД). Ориентация на СПД и соответствующее разделение компаний на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) приводят к тому, что рассматривается только один аспект глобальной конкуренции — внедрение конкурентоспособных продуктов бизнес-единицы. СБЕ концентрируют свои усилия на насущное развитие своих продуктов или на территориальную экспансию. Без должного внимания при этом остаются потенциалы взаимодействия между отдельными бизнес-единицами. Однако, радикальные инновации и создание уникальных продуктов за счет объединения различных технологий возможны только путем целенаправленного управления ключевыми компетенциями компании.
Под ключевой компетенцией понимается целенаправленная интеграция технологий и навыков сотрудников, позволяющая разрабатывать, производить и сбывать продукты таким способом, который трудно поддается копированию конкурентами. Путем объединения ключевых компетенций создаются основные продукты компании, образующие базис для успеха конечных продуктов отдельных бизнес-единиц. Например, разработки, позволяющие производить жидкокристаллические экраны (основной продукт), могут использоваться для выпуска компьютерных мониторов, телевизоров, видеокамер и цифровых фотокамер (конечные продукты отдельных бизнес-единиц).
Прахалад и Хэмел выделяют четыре критерия, которым должна удовлетворять ключевая компетенция:
- создание пользы для клиента,
- возможность выделиться среди конкурентов,
- переносимость на другие продукты,
- продолжительность существования.
3. Комбинированный подход
Противопоставление рыночно- и ресурсно-ориентированных подходов в настоящее время уступило место комбинированному подходу к формированию макроструктуры компании. Управление предприятием исключительно в соответствии с критериями одного из подходов не соответствует реалиям современного бизнеса. Комбинированный подход объединяет с одной стороны, выраженную ориентацию на потребности клиентов (рыночно-ориентированная стратегия), с другой стороны, эффективное использование внутренних ресурсов организации (ресурсно-ориентированная стратегия) для их удовлетворения.
Таким образом, процедуру комбинированного подхода целесообразно разделить на несколько этапов:
- Идентификация ключевых компетенций компании.
- Анализ совместимости между предлагаемыми продуктами и услугами в различных стратегических полях деятельности и ключевыми компетенциями компании.
- Формулировка стратегии конкурентной борьбы и развитие ключевых компетенций, необходимых для упрочнения рыночной позиции компании.
- Оценка целесообразности развития новых ключевых компетенций с целью освоения новых стратегических полей деятельности.
Результатом этих шагов должна стать организационная макроструктура, согласующая оптимальным образом ключевые компетенции компании со строгой ориентацией на рынок.
4. Ограниченные возможности реорганизации
Перед началом мероприятий по формированию макроструктуры бизнес-процессов необходимо учесть, что реорганизационные проекты, как правило, подвержены влиянию большого количества ограничений. Сам факт начала такого проекта уже свидетельствует о том, что в прошлом определенные аспекты деятельности компании развивались в нежелательном направлении. Нередко, как раз эти негативные тенденции и являются причиной возникновения обстоятельств, ограничивающих реальные возможности реорганизации. Такие ограничения могут носить различный характер:
- Финансовые ограничения. Снижающаяся оперативная прибыль или убытки предприятия значительно ограничивают возможности для инвестиций в новые организационные концепции.
- Технические ограничения. Зависимость предприятия от существующих технических инфраструктур, адаптация которых требует длительного времени, особенно это характерно для предприятий тяжелой промышленности.
- Партнерские обязательства. Кооперации между предприятиями, принадлежащими единой цепи создания добавленной стоимости, приводят к необходимости ориентации на партнеров (например, поставщики автомобильного концерна).
- Требования со стороны акционеров. Наблюдательный совет и инвесторы могут предопределять пути развития предприятия или запрещать определенные направления деятельности.
- Трудовое право. Существующие договорные обязательства перед сотрудниками и соблюдение требований трудового законодательства.
- Личные цели. Возможные конфликты между личными целями сотрудников и целями компании могут стать в проекте реорганизации серьезной проблемой, требующей поиска соответствующих стимулов. Нередко, стимулы нематериального характера (например, интересный круг задач, самореализация, признание со стороны коллег, упорядоченный рабочий день и т. п.) могут иметь намного большее значение чем материальное вознаграждение.
Финансовые и управленческие аспекты реинжиниринга, в том числе в кризисных ситуациях, изучаются в дистанционных курсах «Бизнес-планирование», «Управление персоналом» и «Антикризисное управление». Вы можете изучить их при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя темпе.
