Особенности целей диктуют способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий: решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»); решение с двумя вариантами достижения цели; решение с тремя и более вариантами. Для каждого из них есть верный вариант нахождения правильного решения.
Автор:
Baлeнтина Сeменoвнa Юкaeва, кандидат экономических наук, дoцент кaфeдры мeнeджмента факультета управления и права Роccийского унивеpcитета кooпeрации.
Особенности целей диктуют способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:
- решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»);
- решение с двумя вариантами достижения цели;
- решение с тремя и более вариантами.
1. Делать — не делать
Решения типа «делать — не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро — предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Ричард Доусон рекомендует
бросить монетку. В такой ситуации это действительно наиболее эффективный вариант принятия решений с минимальными затратами ресурсов, усилий и т.д. Если выпадет орел — сделаете одно, если решка — другое.
Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению
проверочной анкеты. Для этого составляете перечень требований (условий) к тому или иному решению и передаете его исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:
- Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.
- Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
- Согласие на зарплату без претензий к администрации.
- Хорошее физическое состояние здоровья.
Суть метода принятия решений
«по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот — не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 1).
Таблица 1. Оценка факторов принятия решений
| № п/п | Положительные факторы принятия решения | Оценка в баллах | № п/п | Отрицательные факторы принятия решения | Оценка в баллах |
| 1 | 1 | ||||
| 2 | 2 | ||||
| 3 | 3 | ||||
| 4 | |||||
| 5 | Итого баллов (сумма строк) | строка 5 | 5 | Итого баллов (сумма строк) | строка 5 |
| 6 | Среднее значение | [строка 5] / 4 | 6 | Среднее значение | [строка 5] / 4 |
Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот — перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.
2. Решение с двумя вариантами
При решении с двумя альтернативами (правда, они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и свести ее к ситуации «делать — не делать». Далее могут применяться и другие способы — например рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с
десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение. Низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина … в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.
Существует метод выбора решений, предложенный
Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа — «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно так же, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
3. Решение с тремя и более вариантами
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и
аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов — А или Б. В каком пункте следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, табл. 2).
Таблица 2. Выбор вариантов решений
| № п/п | Признаки | Пункт А | Пункт Б |
| 1 | Удобство расположения | 8 | 6 |
| 2 | Состояние дорог | 10 | 8 |
| 3 | Наличие материально-технической базы | 5 | 5 |
| 4 | Доходы обслуживаемого населения | 6 | 5 |
| 5 | Наличие конкурентов | 3 | 3 |
| 6 | наличие спонсоров | 7 | 5 |
| Итого | 39 | 32 |
Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:
- выделить основную цель решения и частные подцели;
- оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
- установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;
- определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);
- сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.
Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтернатив достижения целей приведена в таблице 3.
Таблица 3. Выбор альтернатив достижения целей
| № п/п | Цели | Приоритетность целей | Вероятность достижения | Результат | ||||||
| Варианты | Варианты | |||||||||
| Итого | х | х | х | х | ||||||
***
Таким образом, подытожим рассмотренные выше цели, типы решений и методы принятия решений в следующей таблице.
Таблица 4. Методы реализации решений
| Характер целей | Типы решений | Методы реализации |
| Простые цели | Решения типа «делать — не делать» | 1) подбросить монету (орел или решка)
2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей |
| Умеренно сложные цели | Решение с двумя вариантами | 1) 10-балльная рейтинговая система
2) таблица Бенджамина Франклина 3) аналитически-цифровой метод/td> |
| Сложные цели | Решения с тремя и более вариантами | Сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения |
Учиться лучше на опыте других, чем на своих ошибках. Особенности принятия управленческих решений в различных сферах бизнеса вы можете изучить в практическом курсе «Разработка и принятие управленческих решений». Повысить эффективность принимаемых вами решений вы можете составив свой учебный план из десятков курсов по менеджменту для высшего управленческого персонала при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя месте, времени и темпе.
