Затратный и маркетинговый подходы к управлению бизнесом

Автор:

Игорь Bлaдимиpович Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор Государственного университета — Высшая школа экономики, заместитель декана Высшей школы менеджмента ГУ BШЭ.

В тех фирмах, где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходами к ведению бизнеса и ценообразованию — продуктово-затратным и ценностным — выбор маркетинговых решений часто сопровождается конфликтами между финансистами и маркетологами.

1.

Первый, продуктово-затратный подход исторически привычен: его корни уходят в «домаркетинговую эпоху». Он до сих пор встречается даже в самых развитых странах. Остатки этой логики управления преодолеть до сих пор крайне сложно, и, соответственно, ценностной подход внедряется очень медленно. Обсуждая как-то эту проблему с менеджерами одного из российских авиационных конструкторских бюро, мы услышали, что в их КБ ценностной подход вообще невозможен. На вопрос, почему же так, один из менеджеров с улыбкой объяснил: «Так ведь если его внедрить, это будет означать, что у нас начальник отдела маркетинга должен объяснять главному конструктору КБ, какие самолеты тот должен проектировать. А этого не может быть, потому что не может быть никогда.»

Эта аргументация была вполне понятна — действительно, во многих фирмах с долгой историей производства позиция начальника отдела маркетинга совершенно несопоставима с позицией главного конструктора, главного инженера или технолога — людей, более приближенных к директору и занимающихся делами такими понятными (в отличие от «туманного» маркетинга). Именно поэтому в одной из российских фирм, обследование которой мы проводили, на вопрос: «А почему у вас отдел маркетинга подчинен главному конструктору?», мы получили замечательный ответ: «А он это спроектировал, он и должен знать — кому это нужно…»

Из продуктового подхода к бизнесу логично вытекает и затратный метод ценообразования. Этот метод формирования цен исторически самый старый и самый, на первый взгляд, надежный. Ведь в основе его лежит такая реальная категория, как

издержки фирмы на производство и сбыт товара, издержки, подтвержденные документами бухгалтерии (как это сформулировала на одном из семинаров слушательница-бухгалтер: «Издержки — это реальность, данная нам в отчетности»). Более того, в определенной мере авторитет этого подхода поддерживается самой экономической теорией: когда она рассматривает ценообразование с позиций необходимости для фирмы получить нормальный доход на все свои затраченные ресурсы, полностью и правильно распределенные между продуктами.

На самом деле

продуктово-затратный подход обладает двумя принципиально неустранимыми дефектами.

1. Товар, который вы научились так успешно производить и продавать вчера, вовсе не обязательно будет востребован завтра. Производство свеч было неплохим бизнесом в XIX веке, но пришел Эдисон, основал

   General Electric, и сегодня мало кто из инвесторов заинтересуется свечным бизнесом.

2. Во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при этом подходе,

   невозможно определить до того, как цена будет установлена. Причина этого проста — цена определяет возможный объем производства, а он прямо влияет на уровень издержек. Основой этого является эффект масштаба, в силу которого при росте объемов производства на единицу продукции приходится все меньшая величина постоянных издержек и соответственно снижается общая величина себестоимости продукции. По этому меньшая цена способна — через генерацию большего объема продаж и соответственно большего объема производства — привести к более низкой себестоимости (на этом, кстати, основана одна из наиболее агрессивных маркетинговых стратегий — прорыв в рынок с помощью создания кривой обучения).

2.

Куда более рационален иной способ ведения бизнеса и установления цен:

маркетинговый (ценностной). Он предполагает, что:

1. менеджмент фирмы постоянно отслеживает изменения в запросах и пожеланиях платежеспособных потребителей и формирует ассортимент товаров и услуг исходя из того, что способно приносить прибыль в будущем;

2. через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что в итоге выводит фирму на желаемый уровень прибыльности операций.

Конечно, отказ от продуктово-затратного подхода к бизнесу и ценообразованию дается менеджерам фирмы нелегко, поскольку реально он

требует определения их позиции по вопросу о цене даже до начала инвестирования в производство новой продукции. Это особенно непривычно для производственных предприятий с долгой историей, где двигателем развития всегда было изделие как таковое. Но даже там, при достаточной воле топ-менеджеров, переход к новой (маркетинговой) логике менеджмента возможен. Одним из первых примеров такого рода является история создания автомобиля

Ford Mustang. Возможность и успешность маркетингово-ценностного подхода доказывается всей историей компаний

IKEA,

Victoria’s Secret,

Дикая Орхидея и т. д.

Например, описывая модель бизнеса

IKEA, его основатель и владелец Ингвар Кампрад заявил он считает, что все решают цены и менеджеры: «Мы можем пойти и по другому пути — от цены, которую хотели бы установить на какой-то товар. Тогда наши технологи изучают, как его изготовить и из каких материалов, чтобы товар выдержал все тесты на качество».

Объясняя же, как «IKEA» определяет приемлемую цену реализации, г-н Кампрад сказал следующее: «Начинаем с квартиры подсчитываем, сколько обычная семья со средними доходами платит за аренду, смотрим, какая мебель нужна для обстановки квартиры, вычисляем, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилища».

Самое сложное в этой логике —

«вместить издержки» в ту цену, которую покупатель готов заплатить за созданную вашей фирмой для него ценность. Но и эта задача решаема при достаточной жесткости менеджеров и хорошей организации управленческого учета. Поразительный пример тому — достижение руководителя компании

Nissan Motors К. Госна, который для спасения ее от банкротства (долги

Nissan превышали 15 млрд. долл.) сумел добиться 30-процентного снижения себестоимости автомобилей. Только так он смог достичь того, чтобы автомобили этой фирмы могли продаваться по прежним ценам (адекватным их ценности и ценам конкурентов), но с прибылью.

Для каждого этапа развития вашего бизнеса в каталоге наших курсов существует отдельная дисциплина или группа курсов. Поступив на обучение по индивидуальной программе, вы можете не только выбирать для изучения любые курсы, но и оперативно вносить изменения в свой учебный план, консультируясь у личного куратора.